因此，只有当领导者在他的团队中赢得了信任这一激励他们的基础时，他才会取得显著的成效。他应该致力于营造两种形式的信任——对领导意图的信任和对领导能力的信任。
领导意图
坦率——向人们展示真实的一面——可能是领导者营造人们对领导意图的信任的最有效方法。如果领导者是一本“合上”的书，如果人们无法读懂他，那么，无论他的想法有多好，人们也不会心甘情愿地追随他。人们不能由一个很少公开表达思想的人去领导，开放、诚实、坦率和热情表达的人更可能成为领导者。
当领导者真正坦诚待人时，人们往往会对他更加坦诚相待，并且尊敬他，因为他关心大家的切身利益。
领导能力
在设定的前进道路上展示出有根有据的乐观、现实的自信和英雄般的信念有助于增强人们对其领导能力的信任。为了激励他人，领导者必须至少有真正的领袖气质。领导者过去的成功故事和传奇当然也有用———不过要警惕公开的自私自利的PR（公共关系）宣传。
成功的一半源自信任
在相信某人说的话时，信任至少占一半原因。
语调内容
信任、肢体语言和个人历史
50%
为人们营造或者铺设一个信任你作为领导者的基础：建立人们对你领导意图的信任：坦诚——要敢于说出你所真正相信的事情。在与个人和组织的互动过程中要宽容———尽量避免说出“不是我不信任他，只是我不知道他来自哪儿”这样挑衅的话。在做出有争议的决策时表现出明显的公正———所罗门的智慧？承认自己的阿基里斯之踵或者令人讨厌的性格特点，并尽力改正它们。查阅戴尔·卡耐基《如何赢得朋友和影响人们》一书。
表明你在为别人服务（或者在从事一项更加崇高的事业）而不是为自己谋私利。
建立人们对你领导能力的信任：流露出适当的自信和乐观。确保你的成就得到合适的认可。
练习
获取别人对你的看法的反馈。从他们的肢体语言判断他们是否信任你所说的话。
在直接进入狮子的势力范围之前，“飞翔的蚣大佛（Gondalfo）”牢记要事先温习一下团队合作的技巧第9章感召：关键支持
动去做应做的事，而且不会半途而废的必将成功，这种人懂得要求自己多付出点点，而且比别人预期的还要多。——美国钢铁大王安德鲁·卡内基案例：
虽然在一同走上中心舞台时，道格和桑德拉并没有握手，不过他们至少看上去确实像同一个团队的成员。回想起自己在推动这个双重行为上所付出的努力，亚历克斯只希望道格和桑德拉之间的合作能够持久。
在过去的几个星期中，亚历克斯在道格和桑德拉身上都花了很多时间。他很清楚，自己最紧迫的任务就是让桑德拉手下的创意人员和道格手下的客户负责人员更有效地协同工作。不过这两个主管似乎不愿接受这个想法，他们不愿意互相合作。亚历克斯知道他必须使他们两个参与自己的计划，因为他们两个都能力出众。他们是“工作能力强，但合作意愿弱”的人，因此亚历克斯必须说服他们两个投入到这一宏大的事业。
这决非易事。亚历克斯已经数次分别与他们两个共进晚餐，进行了数次漫长的谈话，并且聆听了他们的话。桑德拉似乎对想法、未来、洞察力和新鲜事物更感兴趣。如果你和她讨论实物、现实、事实和效用的话，她就不予理睬。但道格和她恰恰相反：他更喜欢听9关于实物、现实、事实和效用的话，一旦你试图和他讨论长远的未来，或者畅谈有用的想法，他就会发火——甚至到了惹怒亚历克斯的程度。
最终，亚历克斯的应对之策是他找到了能够激励道格和桑德拉的共同之处。像任何人一样，他们两个也渴望获得表扬、尊敬和祝贺。不过桑德拉最渴望的赞扬实际上是自我赞扬：她渴望人们能够站在她所创造的广告后面，感叹她自己惊人的艺术天赋。关键时刻桑德拉也可能会接受别人的尊敬———不过这只可能发生在她感觉他们的艺术技巧至少和她一样出色时。相比之下，道格更容易被数量而非质量所激励。任何惊叹于他庞大的营业额、账目额以及尚未被打破的最长客户服务记录的人都可以激励他。
在对他们俩进行“诊断”的基础上，亚历克斯努力使桑德拉和道格投入到他宏大的事业中。他首先帮助他们明白他们对周围人的影响。谨慎地包括他自己在内，亚历克斯建议他们三个都做一个问卷调查，以大体勾画出他们的性格：迈尔斯—布里格个性类型测量表。下一步，亚历克斯建议他们三个分享三人性格的结论性描述。这原本就不难做到，因为他们三个都对自己的性格描述很自豪。然后，他们进行了一场更加坦率的谈话，大到三人如何进行互动，小到如何召开会议这样的细节性问题，因为桑德拉厌烦会议日程而道格则倾向于坚持保留会议日程。
不过，在这样做的同时，亚历克斯还做一件更重要的事：对分享的承诺。至少他们已经有点认识到，他们的分歧在实际上可能是互补的而非不可调和的。
亚历克斯注意到，当道格和桑德拉两人在一唱一和地描述他们的双重行为———解释星际探险计划的实用性时，员工们都在认真地聆听。道格和桑德拉正在贯彻积极合作的主题，展示这个新的工作方式将怎样体现在公司最重要的工作程序中。比如在招徕客户以开辟新的业务方面，创意人员和客户负责人将会以一个团队来整体合作。这些团队，而非公司的某些传统部门，将会成为公司新的动力库。
亚历克斯环视了一下在座的公司员工，他在寻找弗兰克。作为策划部主管，弗兰克将是在改革中失去最多的人。策划部门曾是介于客户服务部和创意部之间的中介机构，不过这个角色很快就将变得多余了。亚历克斯已经找弗兰克谈过这个事情，试图向他说明他及其手下六名策划人员怎样把他们的技能应用于创意领域或客户领域。亚历克斯知道弗兰克手下的大部分策划人员有能力完成这种转变。
不过很明显，这样一个举措将不会使弗兰克自己感到兴奋，因为这意味着他将不得不成为昔日同僚道格或桑德拉的下属。弗兰克唯一的选择——如果他想继续待在这家公司的话———就是积极配合完成这个转变。亚历克斯已经向弗兰克指出，接受转变是对公司最有利的一条路，同时也是弗兰克本人的最佳选择。对弗兰克来说，这是锻炼他新技能的好机会，这种技能毫无疑问将比策划技能更受到广告业的重视。
然而，亚历克斯很快就得出结论：弗兰克是“低能力，低意愿”的那种人，他既不愿意也没有能力完成这种转变。弗兰克离他被解雇的日子不远了，除非他能够表现出自己支持公司改革的热情。在以后的几个星期中，亚历克斯将仔细观察弗兰克的表现———他并不对弗兰克坐在会议室后面的行为感到惊奇。
半个小时后，桑德拉和道格已经把新的星际探险方式如何实际操作的问题简要介绍完了。他们对这个新方式的讲解和支持被员工们认为是真诚的自发的，亚历克斯和员工们一起对此报以热情的掌声。
不过问题远没有那么简单……“我不知道，”会后不久，一个媒介购买人员在走廊里对桑德拉手下的某个创意人员小声嘀咕道，“这看起来像一次串通好的行为——你怎么看？”
“我明白你的意思，”这个创意人员答道，“……桑德拉相当任性：一般来说，她不会改变她的原则。也许这件事情的背后藏有一些隐情……”
征召普通员工，联合商业巨头
“请听我说”，领导者目前已经对你提出了这样的请求，当他宣传他的改革愿景时。
不过此时，即当领导者接近真理，真正要实施改革方案时，他必须坚持要求：“请支持我。”
不管他是领导一个小团队，还是领导一个必须进行广泛改革的大公司，这个时候领导者必须真正得到组织内部某些关键人物的衷心支持。领导者必须确保其已经征召到了相关人员和代理人。
有时，这一点很容易做到——当起着关键作用的个人既愿意又有能力在改革的实施过程中发挥他们应有的作用时，这一点就很容易做到。在这种情况下，领导很倚重这些关键人物，并且会委派给他们更多的任务。
不过，在更多的时候，领导者会遇到很大的阻力。在决定如何进行的过程中，有效的领导会首先诊断出问题所在，然后再对症下药：
如果相关人员愿意帮忙，如果他们缺乏这么做的能力的话，领导者会考虑为其提供培训或其他支持。
如果相关人员有能力给予领导者重要帮助，但却不愿这么做的话，领导者就遇到了使用下页列出的某种方法来说服他们这一更加困难的任务。
如果理应发挥某种关键作用的相关人员既没有意愿又没有能力帮助领导者的话，领导者就会考虑把他们调离这一职位或者干脆解雇——除非他认为值得投入时间对他们进行说服和培训工作。
征召人员———诊断和应对之策
如果个体或者群体不服约束，出色的领导者会诊断出症结所在，然后对症下药。
