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第37章 做好我自己,巧借他人力(4)

相逢一笑解千仇。某人得罪过你,或你曾得罪过某人,虽说不上彼此成仇,但心底确实不愉快。

如果你觉得有必要,可主动去化解僵局,也许你们会因此而成为好朋友,也许只是关系不再那么僵而已,但至少你少了一个潜在的敌人。这一点相当难做到,因为就是拉不下脸来!

其实只要你愿意做,你的风度会赢得对方对你的尊敬,因为你给他面子了。如果他还不与你和好,那是他的事!不过,要化解僵局要看场合和时机,不要太刻意,酒席上、对方离职时、升官时最好,也就是交朋友总是要有借口!

不是敌人就是朋友。有些人奉行的原则就是不是朋友就是敌人,这样做会使敌人一直增加,朋友一直减少,最后使自己成为孤家寡人。应该改为不是敌人,就是朋友,这样就会朋友越来越多、敌人越来越少!

没有永远的敌人,也没有永远的朋友;敌人会变成朋友,朋友也会变成敌人,这是社会上的现实。

当朋友因某种缘故而成为你的敌人时,你不必太忧伤感叹,因为有一天他有可能再成为你的朋友!有这样的认知,就能以平常心来交朋友!

放下身份。身份是交朋友的一大阻碍,也是树敌的一个原因,你千万不要以为你是博士,就不去理会一个工友,在交朋友的弹性这件事上,这种身份上的优越感会使你交不到朋友!

能以这些弹性交朋友,怎么会交不到朋友,怎么会走不通路,做不了事呢?如果你仔细地去看成功者,会发现他们有一个共同之处,那就是他们的人际关系都很广泛。只有拥有了广泛的人际关系,才能建立起一个庞大的信息网,这样就比别人多了一些成功的机遇和桥梁。美国前总统克林顿能够成功地赢得竞选,也是与他拥有广泛的人际关系分不开的。

在他竞选过程中,他拥有高知名度的朋友们扮演着举足轻重的角色。这些朋友包括他小时在温泉城的玩伴、年轻时在乔治城大学与耶鲁法学院的同学及当罗兹学者时的旧识等。

他们为了克林顿能够成功,四处奔走,全力地支持他。所以克林顿就任总统后不无感慨地说,朋友是他生活中最大的安慰。根据《行销致富》一书作者史坦利的说法:“成功是一本厚厚的名片簿,更重要的是成功者广交朋友的能力,这或许便是他们成功的主因。”

要想成功,就必须有一个好的人际圈子,要知道仅凭一个人的能力是很难完成自己的事业的。只有有人愿意帮你,不断地给你提供各种资源,你才能有更多的成功机会。

起用能力比自己强的人

任何青年人一跨入社会都应该学会待人接物、结交朋友的方法,以便互相提携、互相促进、互相借重,否则,单枪匹马绝对难以发展到成功的地步。

钢铁大王卡内基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭:“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中起用比他自己更优秀的人”。大部分美国人都有一种特长,就是善于观察别人,并能够吸引一批才识过人的良朋好友来合作,激发共同的力量。这是美国成功者最重要的、也是最宝贵的经验。任何人如果想成为一个企业的领袖,或者在某项事业上获得巨大的成功,首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光,能够识别出他人的优点,并在自己事业的道路上利用他人的这些优点。

一位商界著名人物说,他的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上,而从来没有出过差错。

不仅如此,他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义。这样一来,这些员工无须监督,就能把事情办得有条有理、十分妥当。

但是,鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人很大原因是因为他们缺乏认识人才的眼力,他们常常把工作分派给不恰当的人去做。

他们本身尽管工作非常努力,但他们常常对能力平庸的人委以重任,却反而冷落了那些有真才实学的人,使那些人埋没在角落里。

其实,他们一点都不明白,一个所谓的干才,并非能把每件事情干得很好。样样都精通的人在做某件具体的事情时并非特别优秀。而能在某一方面做得特别出色的人不一定是样样都精通的人。

比如说,对于一个会写文章的人,他们便认为是一个干才,认为他管理起人也一定不差。但其实,一个人能否做一个合格的管理人员,与他是否会写文章是毫无关系的。管理人员必须在分配资源、制订计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能,但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。

一个善于用人、善于安排工作的人会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚,也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。

但那些不善于管理的人竟然往往忽视这种重要的方面,而总是考虑管理一些鸡毛蒜皮的小事,这样的人当然要失败。

很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少,常常在外旅行或出去打球,但对他们公司的营业却丝毫没有不利的影响,公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么,他们如何能做到这样省心呢?他们有什么管理秘诀呢?

没有别的秘诀,只有一条:他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。

如果你所挑选的人才与你的才能相当,那么你就好像用了两个人一样;如果你所挑选的人才,尽管职位在你之下,但才能却要超过你,那么你用人的水平真可算得上高人一等。

有许多雇员的办事能力还往往要在雇主之上,这些人只要机会一到,就立即可以自创事业。这种推测是合乎情理的,有许多人之所以有惊人的发展,造成伟大的事业,往往是因为他们受了重大的压迫。

比如,当美国的政治发生重大变故、国内大乱、人民居无定所的时候,像林肯、格兰特、法拉格特、谢尔曼、李将军等人便挺身而出,受命于危难之间,担起了国家的重任。如果那时美国国泰民安、气象平和,那么这么多伟大人物即便有满腔的抱负,也许仍然会在默默无闻中度过一生!

现在生活中依然有许多这样的人,只要你学会用人,这样的人就会为你效力。

如果一个人能被委派从事一种责任重大的工作,同时又为上司所坚决信赖时,他往往容易在艰难环境的压迫和求胜心切的激励下,立意要使自己的工作做得很出色,一定会将他所有的才识、能力施展出来,他会竭尽全力做到让上司称心满意。

反之,如果上司给他安排的工作与他本身的才能志趣不合,同时上司还时时无理地干涉他、不肯完全信任他,那么他对自己的工作一定很灰心,还会觉得在目前的职务上一定不能有大的发展。

这样,他就只会每天听着上司的命令,按部就班地工作着,而无法把自己的才能完全用到工作上去。

他深知,自己虽然有成就大业的才干和力量,但因为上司的不信赖,根本就无法发挥出来。

善于用人,不但利于你在机智做事中达到完美,而且有助你达成某些目的。

第一次世界大战时,德国军队中的某旅长手下有三名性格各异的团长:一团长无论什么事情都爱亲自动手,而且总是干得很好;二团长对每项命令都不折不扣地遵照执行,但缺乏主动性;而三团长对上级的指示喜欢顶牛,总是想要对着干。

有一天,这个旅要进攻一个防守严密的阵地。如何完成任务呢?这位旅长看准了他们每人的性情。

他对一团长说:“我想我们该进攻了,你们团将挑起进攻的重担。二团做你们的左翼,三团做你们的右翼,12点开始进攻。”对爱顶牛的三团长,他的话就大不相同:“我们遇上了一股极其强大的敌人,凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻的。”

正如他所预料,三团长对他的话不以为然:“为什么不能,把进攻任务给我们团,你会看到我们成功的。”

“那么去吧,我们试试看。”旅长不动声色地给了他正式的进攻命令,这其实是早已准备好的。至于对二团长,他就直截了当地向他发出了进攻命令,但其中充满了前两道命令所没有的细节。

由于旅长能够掌握用人的技巧,并根据不同的情况进行不同的诱导,结果这三个团进攻得都很成功。

巧妙地刺激别人努力工作

想留住好员工,只靠工资是不行的。成功者都更喜欢工作本身的竞争,以及自我表现的机会。

查尔斯·史考伯属下的一名工厂经理来找他求助,因为他的员工一直干不好他们应该干的事情。

史考伯问:“你挺能干的啊,怎么就不能让员工们干好活呢?”

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