1新官上任一定要烧“三把火”，是吗
新官上任，有的是来到一个“红旗飘飘，荣誉满墙”的单位，有的是来到一个“业绩平平，勉强应付”的单位，有的则是受上级重托，充当“救火队员”，面对的是一个“管理混乱、百废待兴”的单位。但无论是“百尺竿头，更进一步”，或是“整顿提高，励精图治”，还是“重组再造，力挽危局”，对新领导的到来，员工都会对新领导从内心里有一种审视、期待，对领导的一言一行，员工都会予以不同寻常的关注。这时，领导烧不烧三把火，怎么烧，往往更加引人注目。
人都有着深刻的人性渊源，即表现为不能抵制的冲动、建功立业的迫切和赢得尊重的愿望，而被下属接纳、承认、认同是领导工作得以顺利开展的前提和基础。当人们面对新的环境，或多或少都有一种担心不被人接纳的焦虑，这就构成了人们总想“露两手”的心理动因。新的领导面对新的环境，这种心理焦虑一定比平时更加强烈，干事的愿望更要强烈，所以，他们往往对“三把火”情有独钟。俗话说，万事开头难，其实开局是个难事情，也是个大事情。有了好的开端，后继的工作就好做多了，领导者的威信可以建立起来，员工的心可以归拢起来，工作也就容易顺畅起来。新领导走马上任之初，许多人都在注视着你，甚至有人抱着看热闹的心态等着你出丑。你立志在工作中大刀阔斧、早出政绩、快出政绩，以证明自己，这没有错，无可厚非，但不能操之过急，不能忽略了开局前的铺路工作，因为一旦第一步就摔了跟头，那往后的一路恐怕会走得很艰难。当然，也有那种不求有功、但求无过、安于现状、不思进取的昏官、庸官、太平官，对三把火毫无兴趣，只求安稳度日，不在此列。
从员工的角度看，对新官烧三把火，人们的认识各有不同。有些人认为，“三把火”是“新官”政治上不成熟的表现，片面追求“速政”，是万万要不得的。也有的认为，走上领导岗位的“新官”踌躇满志，想大干快上，为今后工作开个好头，博个头彩，这些想法本无可厚非，也是人之常情，可以理解，不是不可以。
笔者认为，“三把火”到底该不该烧，不能一概而论。烧了“三把火”的，最终未必得到认可，取得成效。未烧“三把火”而稳扎稳打的，最终也不一定不能取得圆满的结局。所以，烧不烧火，还要因人因时因地制宜，我们不必对新官“三把火”过分关注。比如新官到了一个“红旗飘飘，荣誉满墙”的单位，原来的火正熊熊燃烧，就没有必要再大动干戈、添油加薪了，否则火势过大，可能浪费资源，也可能不好控制局面。再如新官到了一个“业绩平平，勉强应付”的单位，火苗微弱，奄奄一息，就应该及时加一把火，让火烧旺一些，激发大家振作起来，重整旗鼓，再展辉煌；而到了一个“管理混乱，百废待兴”的单位，火已熄灭，一片黑暗，一个烂摊子，就必须把火点起来，烧起来，甚至烧大一些，让大家看到希望和光明。再如，如果你是资历较深的老同志，原来就在这里工作，对这里的情况比较熟悉，大家对你也比较了解，上级也比较支持你，那么，你上任后当然可以大刀阔斧地、干净利索地处理几个问题，烧几把新官之火，以此打开局面。反之，如果你是外来的，而且比较年轻，资历较浅，则不妨采取迂回的策略，而不要一开始就拉开架势，大张旗鼓。否则，一旦出现失误，那些利益受到损害的人及其追随者的不满情绪会迅速滋长，成为工作中的“不安定因素”，同时也降低了自己的威信。这时，领导者就必须先调查研究、宣传，先办一些容易解决的事情，以争取上级和员工的支持，缓冲一下，渡过“磨合期”，然后再回过头来，一项一项扎扎实实地抓整顿，这样，效果可能会好一些。
其实，从本质上说，“三把火”只是开展工作的一种外在表现形式，“烧火”并不需要多高的智慧。烧或不烧不是问题的主要方面，需不需要烧、为自己烧还是为组织而烧、怎么烧、会不会烧、烧的效果好不好才是主要的，动机和结果才是主要的，才需要过人的智慧和勇气。
尤其要防止的是，继任的“新官”，不管需要与否，都要照例折腾一番，这种无端的“烧火”，不仅会打乱原有的工作秩序，而且会造成资源的浪费和成本的增加。如果是以下几种原因，不烧也罢。
①囿于陋习。有些官员不是把“烧火”当做建功立业、施展才华、为民谋利的一种方式，而是异化为一种沽名钓誉、哗众取宠的手段，使之沦为官场陋习，某些为官者受其误导，从众心理严重，不假思索地盲目效仿。
②私心作祟。少数为官者利用上任之机，炮制一些所谓“政绩工程”吸引公众眼球，引起上级关注，博取外界掌声，为自己再贴金积累资本，从而频出新招，动静不断。
③盲目攀比。有的“新官”担心他人“烧火”得利，如果自己“不烧”就吃亏，错误地以为“烧火”至少能赚个想干事、能干事的美名，即便无益也无风险，如有收获，那就更好。于是，你“烧”我也“烧”，火越“烧”越滥。
④压力所致。有的新官觉得不搞点动作，就觉得不能显示自己的两把刷子；有的担心有负上级厚望，急于表现自己，一上任便迫不及待地大展拳脚；有的则生怕别人说自己逊于前任，刚一到任，便动作不断，新招迭出。
作为一个想干事、干大事的人，应用于对官场陋习说“不”，避免做乱烧火的“傻事”，即使确需要烧，切忌以下几种烧法：
①急于点火。有的人履任新职，板凳还没焐热、情况还不明了、人员还不熟悉、事理还不清楚，这也看不惯，那也看不惯，声言要动大手术，不把别人放在眼里，一上任就拉开架势，急急忙忙地到处“烧火”，特别是烧“人事火”，对干部大调整，培植亲信，为己造势，从而引发员工队伍情绪混乱，造成人心的浮动和不满情绪的滋长。
②“烧火”过旺。有的把“新官上任三把火”当成了标榜个人能力、显示政绩的“三斧头”，一味求新出奇，标新立异，喊“新口号”，挂“新标语”，买“新桌子”，摆“新凳子”，任“新中层”，换“新员工”，诸如此类，林林总总，不一而足，乍一看，的确“新”，细一想，乃“花架子”，甚至有哗众取宠之嫌、华而不实之意，效果自然不尽如人意。还有些新官一天一个“新点子”，两天一个“新办法”，三天一个“新思路”，花样翻新，层出不穷，乐此不疲，弄得下属穷于应付，疲惫不堪，结果不是“中途夭折”，就是“半路破产”。
③另起炉灶“烧火”。不少领导尤其是“一把手”履新后，往往打着改革、创新、开拓等旗号，对前任制订的规划、决策等，不加任何分析评估就全盘否定，然后另起炉灶，改弦更张，要么急于绘出新蓝图，要么胡乱提出新口号，要么随意拿出新措施，而且必须与“前任”画清界限，造成政策朝令夕改，员工一头雾水、一脸茫然，不知所以。
④三把火“烧”完则完。上任之初做得“有鼻子有眼”，人们的口碑也不错，三把火之后却再不见有任何动作了。对他们来说，不是新官上任三把火，而是“新官上任只烧三把火”。还有的“三把火”如昙花一现，转瞬即逝，烧完后，剩下的渣滓、灰尘和烟雾也懒得管了，仿佛剩下就“无为而治”了。
烧火贵在烧得恰到好处，一定要懂得烧火的技术、技巧、分寸、火候，火烧好了，火势均匀、旺而不烈，火烧不好，则往往引火烧身。建议从以下几个方面入手：
（1）“烧火”之前看“风势”
一个领导者到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真考虑一下，这里的员工队伍对自己的认可度、认知度怎么样。如果大家早已如雷贯耳，人人敬仰，那最好轻车简从，平易近人，既有了威信又有了亲切。如果大家的认可度、认知度都较低，甚至是负认知，心存疑虑，还有一些不良信息和印象，特别是给熟人当领导，在本单位提拔起来的新领导，在发达之前一直在这个单位里，在成长过程中难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事，对这些事情，周围的人会清楚地记起。而且那时候新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，一些老资格的人也一定常常对他指指点点，甚至批评教导。在这种情况下，就要适当采取一定的策略，比如使个人的形象有一个明显的改变，多用正式的语言，多谈工作上的事情，等等。第一次亮相时，不妨有一个较隆重的仪式，把群众认可的上级领导请来，在仪式上让他们肯定你的能力、宣传你的形象、夸奖你的业绩，这种方法叫“抬轿子”。这种讲排场和前呼后拥的做法，表面看是个虚荣心的问题，其实深层次里包含着树立领导权威的问题。
（2）“烧火”之前好“拾柴”
一个高明的新领导，必定不会急功近利地去盲目“点火”，而是平心静气、访贤问能，尽快熟悉情况。如果不是因为团队已到了生死关头，任职的前三个月最好要以静制动，不要急于动大手术，不要急于实施大政方案；而应把主要精力和时间集中在深入了解团队文化和团队所处环境上，从长远着眼，谋划和制订出成熟的运作方案。特别是在“新官”一无所知的情况下，绝不能盲人骑瞎马，激情“烧火”，而是“烧火”之前要先“拾柴”，既要拾调查研究、了解实际情况、掌握第一手材料之“柴”，又要拾群众希冀、各方建议、众多思路之“柴”，还要拾群策群力、团结一心、和衷共济、真抓实干之“柴”。要准确把握前任的工作思路、成败与优劣之处，弄清本单位的优劣势以及影响或制约工作开展的主要症结，弄清班子成员的性格、秉性及特点等，然后再认真消化，作出自己的判断。只有打好了“烧火”的基础，并认真研究出“烧火”的办法，才能做到“柴”足“火”旺，从而“烧”出成效，“烧”出新局面。千万不可为表明自己作风泼辣，办事干练，就乱发议论、鲁莽行事。这是新官切忌的。
（3）“点火”前选好的“燃料”
燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要从紧要问题入手，着力解决最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题最能体现自己的能力，但处理不好也会引火烧身。所以，要烧火的话，先要考虑用什么来烧？是先树声威，还是先去痼疾，或是先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催焰？所以，新上任的领导者，一定要尽快了解各方面的情况。一般来说，要围绕四个方面来重点抓，一是抓急迫需要解决的问题；二是抓理顺群众情绪的问题，比如热点问题，难点问题，关系员工切身利益的问题，领导自身约束问题等；三是抓机制，政策和体制问题，当然这重要，更加慎重；四是抓基础性的工作，主要是革除管理上的弊端，补上缺漏，使管理完善起来。
（4）“点火”还需借“东风”
好风才能助火势，万事俱备，别欠东风，所以一定得把握住风势，让火烧得更有效。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源，等等。因为新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面也许对你了解不深，可能还对你将信将疑，另一方面他能提拔你，肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。
（5）“烧火”时要统筹兼顾
在制定新的政策方针时，要头脑清醒、目光远大、思路开阔，要从眼前着手、立足实际、谋划长远，根据工作的难易程度，分清轻重缓急，做到统筹兼顾、层层递进，切忌眉毛胡子一把抓。另外，对来自四面八方的各种声音和情况反映，要做到不上当受骗，不被人牵着鼻子走，做到听归听，但不轻易表态，不贸然下结论。如果仅听一面之词，未经分析验证就表态支持或反对，是最容易受蒙蔽的，最容易被人摸着底细的，最容易被人操纵利用的，也是从政者最忌讳的。
（6）善于维持“火势”
火点起来了，维持好也是很关键的，切不能昙花一现。要做到解决问题彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。对百废待举的情况，要“急火猛攻”，轻易不要减火势，以免“夹生”；对大好基业，则可萧规曹随，“文火慢炖”，稳扎稳打，以免火势过大或熄灭。
（7）不要烧错“人事火”
一把手管人事，最容易烧人事火，但最不好烧、最敏感也最容易烧错的也往往是人事火。烧人事火一定要会烧，一旦烧错，后患无穷。一把手来了后，先要与员工一同度过磨合期，在磨合期里可以把一些问题提出来，看看班子里成员的反应，也可以把自己的一些想法露露头，看看大家的态度，等磨合期过得差不多了，再烧人事火。怎么烧？一是可以讲明自己的真实意图，使大家理解你，在理解的基础上支持你；二是可以让别人说出你想干的事，提出你的拟案，你乘水和泥，表态赞同；三是可以让人在背后、在员工中替你做宣传和解释工作，还可以把一些事情先交给准备任用的人去干，等他做出了有目共睹的业绩，再予以提拔，这叫瓜熟蒂落，顺理成章。总之，一个一把手，可以动用的资源很多，关键看你有无谋略和手段。
（8）“急火”与“慢火”要把握好
新官初到任上，很容易急功近利，因此处理好急与缓的关系显得十分重要。一是要做到事未发而应忍。就是事情在没有尽现端倪之前，一定要保持忍耐，密切关注矛盾变化的趋势，等到时机成熟再下手。二是慎重的战术必胜。先采取小而稳的行动，以静制动不是空耗白等。三个月已过，如果你还迟迟不行动，你的能力就很快会引起下属怀疑。这时就要考虑先从小处着手，从十拿九稳的事情入手，力求为团队解决一些看得见的实际问题。要首先避开矛盾，采取的措施要不求大只求实，为的是达到聚拢人心的作用，还要集中力量，打有把握的仗，力求开个好头。三是“急于知事，缓于近人”，就是对基本情况要尽快了解仔细、全面，而对与人建立密切关系方面，要谨慎从事，不可操之过急。四是缓烧“制度火”。有些很重要的规章制度，多年都未搞定，新领导刚刚上任就想啃这块硬骨头，往往容易出问题。因为制度往往牵涉各方的利益，弄不好会伤害一些人的利益，在自己立足未稳的情况下，一旦后院起火，极易烧到自己身上。五是缓烧“项目火”。一位企业家曾说过：“有好项目、有资金，没有合适的人选不能干；有资金、有合适的人选，没有好项目不能干；有合适的人选、有好的项目，没有资金也不能干。”一个大的项目往往牵涉多方，搞好了自然脸上有光，一旦搞砸了，严重影响单位发展和员工的钱包。所以，一定要慎重，一定要克服新上任就急于出政绩的冲动，深思熟虑后再作决定。
（9）“烧火”也要看时机
新官在决定“烧火”的情况下，必须着眼全局，审时度势，反复推敲，力争把握“烧火”的最佳良机。例如，前后任领导之间关系通常都很微妙，新官对前任思路的任何改变，都可能给人们提供想象的空间，极易被某些好事者加以演绎，又如在前任卸职时间短，威望仍在，在人们的心理承受能力较弱且未做任何铺垫的情况下，如果鲁莽从事，很容易出事。
（10）无须变更不“烧火”
