第三类环境机会是潜在吸引力低而成功的概率高的环境机会。这类环境机会是企业眼前可以把握的，但从长远发展角度看。会遇到障碍。对于这类环境机会，企业要结合自身的整体目标加以判别，如果有追求短期利润的必要，就可以抓住这一机会。如果企业的目标是着眼于建立长期的、稳定的获利机制，则就可能放弃这一机会。
第四类环境机会是潜在吸引力和成功的概率都低的环境机会，对于这类机会，企业的基本态度是观察其发展变化的趋势，以便随时采取有利于企业发展的对策。
2．环境威胁矩阵分析
环境威胁是指对企业的市场营销活动带来不利影响的环境因素，企业首先应确认环境威胁，然后将其放在环境威胁矩阵中进行分析。矩阵图中潜在的严重性是指某项环境威胁因素给企业带来的潜在损失的大小。潜在的严重性高，说明影响程度大，给企业造成的利润损失严重；潜在的严重性低，说明影响的强度小，企业的损失有限。出现的概率是指企业在面临环境威胁时，威胁出现的可能性。出现的概率高，说明环境威胁给企业造成损失的可能性高；出现的概率低，说明环境威胁给企业造成威胁的可能性小。最后，将两类环境分析指标组成矩阵，形成环境威胁矩阵图。在图4—4中，将环境威胁分成四类。
第一类环境威胁是潜在的严重性和出现的概率都高的环境威胁，对于这类威胁，企业必须引起高度的重视，并制定相应措施，予以化解或避免，使损失降到最小。
第二类环境威胁是潜在的严重性高但出现的概率低的环境威胁。这类威胁虽然不常出现，但是一旦出现可能对企业造成极大的打击。企业应建立一套行之有效的预警机制，提高应付突发事件的能力。
第三类环境威胁是潜在的严重性低但出现的概率高的环境威胁，这类威胁是企业经营中经常遇到的一些问题或难点，对企业不会造成重大打击，但如果积累起来，不及时解决，积重难返，也有发展成大的失误的可能，对此，企业的对策是及时解决，避免发展成重大障碍因素。
第四类环境威胁是潜在的严重性和出现的概率都低的环境威胁，对于这类威胁，企业的基本态度是注意观察其发展变化趋势，发现有转移迹象时，及时作出反应。
（二）波士顿咨询公司矩阵法（BCG Approach）
波士顿咨询公司矩阵法是基于企业中不同的战略业务单位（strategic Business Unit，SBU）在市场上所具有的相对市场占有率和市场增长率为衡量标准，建立一个矩阵图（见图4—5）。矩阵图中，水平方向为相对市场占有率，假设以1．5为分界线，1．5以上为高相对占有率，1．5以下为低相对占有率。垂直方向为市场增长率，假设以．10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低
矩阵中的8个圆圈代表企业的8个不同的战略业务单位。这些圆圈的位置表示各业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小则表示各业务单位的销售额大小，业务单位的面积越大，它在公司中的收益份额就越大。矩阵图将企业所有的战略业务单位划分为以下四种不同类型：
（1）问号类战略业务单位，位于高增长市场中，但是相对市场占有率较低。高市场增长率为企业战略业务单位的发展提供了很大的机遇，要抓住机会，提高市场占有率，使之尽量发展成为明星类单位。如果经营不成功，就应精简或淘汰。大多数战略业务单位最初都属于问号类，这类业务单位的发展需要现金牛类单位提供资金支持。从图4-5中可以看出，企业有3个问号类单位。这类单位可能过多，企业与其把有限的资金分散用于3个问号类单位，不如集中力量用于其中1至2个单位，这样经营效益也许会高一些。
（2）明星类战略业务单位，位于高增长市场中，并拥有较高的相对市场占有率。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类单位。由于明星类单位同时具有竞争实力和扩展机会，因此可以为企业提供长期的利润和增长的可能性。明星类战略业务单位是企业应尽全力加以巩固的项目，需要现金牛类单位提供大量的现金支持。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类单位。
（3）现金牛类战略业务单位，是市场增长率低而相对市场占有率高的单位。明星类战略业务单位的市场增长率下降到10％以下，就转入现金牛类单位，这类单位因为相对市场占有率高，赢利多，可以为企业提供大量的现金，用于支持其他具有发展前途的问号类、明星类单位。但是这类战略业务单位缺少未来发展的机会。从图4—5中可以看出，企业只有1个大现金牛单位，这种财务状况是很脆弱的。这是因为如果这个现金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回现金来加强这个现金牛，以维持其市场领导地位；如果把这个现金牛所放出的现金都用来支援其他单位，这个强壮的现金牛就会变为瘦弱的现金牛。
（4）狗类战略业务单位，它是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，缺乏发展前途和市场竞争力，赢利少或有亏损。从图4-5中可以看出，企业有2个狗类单位，这种情况显然不妙。
如果一个企业中狗类和问号类战略业务单位多，明星类和现金牛类战略业务单位少，这样的业务投资组合是不合理的，应当加以适当调整。
企业的最高管理层在对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种：
（1）发展增大。该战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位，因为这类单位如果要转入明星类，就必须提高其相对市场占有率。
（2）保持。该战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。它特别适合于现金牛类尤其是大现金牛单位，因为这类单位能提供大量现金。
（3）收割。该战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外，这种战略也适用于没有培养前途的问号类或狗类单位。
（4）放弃。该战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。它特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类或狗类单位。
上述四种战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的，任何产品都有其生命周期，随着时间推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。例如，起初处于问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类；随着市场增长率下降到10％以下，又会从明星类转入现金牛类；最后，到产品的衰退期，产品销售量下降，它又从现金牛类转入狗类。
（三）通用电器公司矩阵法（GE Approach）
通用电气公司的方法较波士顿咨询集团的方法有所发展，它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价（如图4-6所示）。矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位，圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）的大小，圆圈内的阴影部分则表示各个单位的市场占有率。例如，圆圈D表示战略业务单位所在行业是一个相当大的行业，其市场占有率也较大（37．5％）；圆圈B表示战略业务单位所在行业是中等的，其市场占有率为25％。
该方法认为，企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内：
（1）行业吸引力。其中包括的因素有：市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。矩阵图中的纵坐标代表行业吸引力，以大、中、小概括地表示。
（2）企业战略业务单位的业务力量。即战略业务单位在本行业中的竞争力量，其中包括的因素有：市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等等。矩阵图中的横坐标代表战略业务单位的业务力量或竞争能力，以强、中、弱概括地表示。如果行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务力量又强，则这种业务是最好的业务。
企业的最高管理层对上述两大变量中的各个因素都要批分数（最高分数为5分），而且各个因素都要加权，求出各个变量的加权平均分数。从可以看出，战略业务单位A（处于矩阵图的左上角）的行业吸引力的加权分数为3．45，其业务力量的加权平均分数为3．90。多因素投资组合矩阵依据行业吸引力的大、中、小，业务力量的强、中、弱，分为九个区域。它们组成了三个地带：
（1）“绿色地带”。由左上角的大强、大中、中强三个区域组成，这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量都最为有利，企业要“开绿灯”，采取增加投资和发展增大的战略。
（2）“黄色地带”。由左下角至右上角的对角线贯穿的三个区域组成，即小强、中中、大弱三个区域。这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量，总的说来都是中等水平。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开黄灯”，采取维持原来的投资水平和市场占有率的战略。
（3）“红色地带”。由右下角的小弱、小中、中弱三个区域组成。总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。例如，矩阵中的战略业务单位G，其业务力量弱，行业吸引力又小，企业对这种单位可以考虑采取“收割”或“放弃”的战略。
四、企业环境分析的操作步骤与案例
（一）企业环境分析操作步骤
企业在进行市场营销战略规划的过程中，进行环境分析是十分必要的，它可以使企业最终确定环境的性质，确定企业所面临的机会是什么，威胁有哪些；企业自身的优势在何处，劣势又在哪里。
企业环境分析操作步骤，如图4—7所示。
（二）企业环境分析案例
1．上海炼油厂的环境资料。上海炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史，它生产的海牌润滑油的质量指标早已达到国际同类产品的先进水平，为了进一步发展，需要系统分析企业的环境条件，以便制定符合市场实际需要的发展战略。
（1）宏观环境资料。中国的市场十分广阔，有13亿人口，仅上海就有1．500多万人。在现代社会，人们在工作和生活中对润滑油的需求日益增大，从助力车、摩托车，到大街上的各种车辆、水面上来来往往的大小船只以及空中的飞机、工厂里不停运转的机床等，凡是涉及到机械运转都离不开润滑油。在市场经济发展过程中，作为支柱性产业的大中型企业，直接面对市场的产品会越来越多。
（2）微观环境资料。上海炼油厂有年产730万吨的原油加工能力，是一个能生产120多种石油化工产品和润滑油的化工原料型的综合性炼油厂。有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质奖，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际IS09002质量体系认证。它生产的海牌系列润滑油的质量指标早已达到国际同类产品的先进水平。海牌2288是符合德国大众公司标准的桑塔纳配套用油，质量稳定，价格低廉，从未发生质量问题。
上海炼油厂是一个典型的生产型企业，由于过去产品的生产和销售均由国家统一下达计划，企业的销售人员只不过是做些记账、统账之类的工作，并没有真正面对市场。到目前为止，负责市场销售工作的也只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。市场上的销售网点在上海市区有3家。海牌润滑油的包装是大桶散装，大批从厂家直接售出，很少有小包装上市，每年仅售出1万吨小包装油。
顾客不了解国产润滑油的质量水准，为了慎重保养好自己的车辆、机器，就选择了进口油。
（3）行业环境资料。在上海，进口润滑油的销售网点星罗棋布，购买非常方便。上海小包装润滑油市场上，进口油占65％。走进上海市的各个经销润滑油的商行、汽配商店、车辆修理店、加油站，所见到的都是美孚、壳牌、埃索、超霸等进口润滑油。
在产品宣传上，进口油实施了全方位大规模的广告攻势，灯箱、广告牌、出租车后玻璃、代销点的柜台、加油站的墙壁等各种广告形式应有尽有，还有电台、电视台、报纸、新闻发布会、有奖促销、赠送等。例如，赠送贵重礼品，用给回扣的方式促进公款车购买进口油。
2．SWOT分析。
（1）上海炼油厂面临的主要机会：
第一，市场规模大，全国人口13亿，上海市人口1500多万。
第二，产品的应用领域广泛，使用量大。
第三，市场逐步放开，国家控制的比例越来越少。
