创新是狼群生存和发展的手段，对于企业来说，这同样是生存和发展的途径。市场竞争是变化多端、险象环生的，这就要求经营管理者要善于出奇、敢于创新。创新是企业的生命和灵魂。创新就是创造一种资源，刨新才能创造新财富。
1．创新让企业飞速成长
狼老大倾向于亲身的体验和研究，因为亲身体验可以创造出很多意想不到的机遇。自然界的每一种了无生机的物品，都有可能成为它的玩具，也许只是一根驯鹿的骨头，或许是一只鹿角、一块野牛皮、一颗小松果。每一种情况，都蕴涵着无穷无尽的可能——神秘、新奇的发现，或意外惊喜。
人是有惰性的，大脑也是有惰性的，如果我们因为在一个地方工作久了，而没有了创新的激情与意识，那么工作回馈给我们的，也将是渺茫的前途。创新就像一颗种子在头脑中发了芽一样，这颗芽一旦遇到合适的土壤就会飞速成长。
对于现在的企业来说，最大的困惑就是企业的领导感到市场的压力非常大，而有些员工却没有感受到压力或觉得压力不大。如果每个员工都能主动地把市场压力放一小部分到自己身上去，就一定会想办法来消除这个压力，而想要做到这一点，自然就缺少不了创新的作用。我们来看几个例子。
惠普公司如今的发展就和他们的领导层不断鼓励员工创新观念有关。惠普公司从最开始的电子仪表领域到工程用计算机的研制与开发，再到商用小型机、计算机设备、打印机、UNIX系统；从网络软件，到个人电脑及惠普推动的电子化服务，公司一直在不断改变、创新。虽然每一个新产品的推出，都是一个非常艰辛漫长的过程，但惠普依然不懈地努力，而这正是惠普得以在激烈的市场竞争中立足的根本原因。
惠普的创始人之一戴维曾经指出，惠普公司之所以能够保持不断的创新，主要有以下几个方面的原因：公司鼓励创新者们创新；创新者们的敬业；生产工艺的不断创新。而在这三个因素中，发挥最大作用的当属“鼓励创新者们创新”这一管理措施。在惠普公司，实验室里的经理们每天的一项重要任务就是，保持并激发研究员们创造的热情，鼓励他们不断产生新思想，保证公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。
惠普的管理者“戴帽子的过程”最能说明他们是如何鼓励员工进行创新的。当员工产生了一个新想法并找到管理者时，他们会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听他们的想法并适当地表示惊讶或赞赏，同时间一些温和的问题，以鼓励其继续深入下去。几天以后，他们会把这名员工再叫来，这回他戴的是一顶“询问”的帽子——提出一些非常尖锐的问题，促使这些创新者对他们的想法进行彻底地探讨，以确定这项提议是否可行、有无价值和能否为企业带来利益。不久以后，管理者又会第三次会见这位革新者，这时他所戴的是“决定”的帽子。经过严格的逻辑推理和缜密的思索后对创新者的创意做出判断，并下结论。
惠普的这种管理方式，使得员工的创新不管是得到支持还是被否决，都不会挫败他们的创新热情，反而更加激励他们，使他们更加努力地继续思考和研究，做出有益于企业的新想法、新提议。而惠普之所以采用这种领导方式，是因为惠普的管理者们认为每一个惠普人都要有创新的欲望，因此他们鼓励员工通过参加公司及外部组织的各种知识培训，增强创新的知识基础。
在这样的环境中，惠普的每一名员工都非常踊跃地进行创新，即使他们的部门管理者否定了这个新思想，通常也并不能真正地扼杀它。忠实拥护这些想法的工程师们会偷偷地钻研下去，因为他们坚信他们的思想会成为现实，会给公司带来超乎想象的利益。而惠普的这种做法也为其带来了许多收益，夸克·修斯是惠普的一位工程师，当他正在研制一种显示监视器时，上级却通知他放弃研究。但是他并没有这么做，而是通过深入的市场调查，说服了研究与开发经理把这种监视器投入生产。结果，惠普公司通过销售17000台这种显示监视器，赚取了3500万美元的利润。
另一个有趣的例子就是惠普曾经有一项代号为“欧米茄”的项目很有发展前景，有可能成为公司新的利润增长点，但遗憾的是耗资过于巨大。如果项目上马，惠普将不得不举债为它筹资，但这违背了惠普公司一直以来奉行的依靠利润促进发展的原则，并且它会将惠普推向一个根本不熟悉的竞争市场——直接与IBM的主机业务进行激烈竞争。公司否定了这个项目，但是几个热心于“欧米茄”项目的工程师仍然在实验室里偷偷地进行研究。后来，经过惠普公司的几个主要经理和工程师的再一次审查，发现了它的价值：在计算机的构造方面体现了一些好的主意。于是，“欧米茄”开发项目重新上马，改名为“阿尔法”，并且生产出了惠普公司的第一台多功能计算机。“阿尔法”于1972年作为HP3000推向市场，获得了巨大的成功。
正是由于惠普领导层的这种鼓励创新的思想，激发了员工们的创新意识，并未惠普带来了可观的利益。而同时，管理者也注重在鼓励创新的同时给予奖励，不仅包括物质上的——一惠普会把由于员工创新所带来的利润的一部分奖励给员工，还有精神上的奖励，夸克·修斯在成功地研制出新型显示器后，总裁戴维亲自授予了他一枚奖章，奖励他“超乎工程师的正常职责范围，表现出异乎寻常的藐视上级指示”的精神和态度。
客观事物是在不断变化的，无论是对个人还是企业，因此观念也要随之改变，唯有变，才能获得发展机会。观念决定了行为方式，如果我们把行为方式变“墨守陈规”为“解放思想”，这样一替代，将会发现很多创新的机会。
日本著名风景区热海市有一家名为新赤尾的观光馆。在1979年，该旅馆接待观光游客15万人，营业额为29亿元，利润超过3亿日元。这个业绩在日本同类型旅馆中是没有能与其相提并论的。
新赤尾旅馆的管理者赤尾藏之助，是一位“和常识唱反调的经营者”。他在经营策略上采取“退”的形式，却在效益上得到了“进”的突破。
其突出表现有如下几个方面：
第一，尽量延长游客每天的住宿时间。
传统的观念认为，缩短每天每位游客的住房时间，可以充分提高客房使用率而取得较佳的经济效益，但赤尾藏之助却反其道而行之。他宣布：凡是住进新赤尾旅馆的游客，每日进房时间为上午8点钟，退房时间为次日上午10点钟。这样，游客花24小时的住宿费，便可享受26小时的服务。这种做法表面上是增加了旅馆的工作量，影响了收益，实际上却吸引了大批游客，使该旅馆不管是在淡季还是在旺季，生意都很兴隆。
第二，适当控制人数，优先向全家旅行的游客服务。
一般的旅馆管理者认为，旅馆客房应该全部满员，所以各家观光旅馆大多数愿意为人数较多的团体游客服务，而把人数较少的全家外出旅游的游客放在次要地位。为此，许多旅馆常常不惜折价招徕团体游客，以保证客房的高住客率。
对此，赤尾藏之助不以为然。他的观点是，游客们到风景区观光旅游，是为了尽情享受优美的自然景色和旅馆安逸舒适的生活。如果旅馆内因客满而时时人声鼎沸，势必破坏那种宁静、安逸的气氛，影响游客的兴致。他们最容易破坏旅馆的气氛，并且为他们服务，旅馆往往还必须折价：
因此，新赤尾旅馆并不像其他旅馆一样，千方百计地吸引团体游客，即使接待，也尽量控制人数。反之，对于全家旅游，特别是新婚旅行的游客，新赤尾则非常热情，不论是客房安排，还是餐厅进食，服务员都会优先安排，周到服务。贯彻优待家庭游客思想的结果，使新赤尾旅馆始终保持一种优雅、静谧的气氛，反过来又为旅馆吸引了更多的游人。
第三，为顾客提供一些免费服务。
通常，观光旅馆的经营者认为，游客既然外出观光游览，一定不会在乎几个钱的，因而游客住进店，样样服务都收费。
而赤尾藏之助的做法却与众不同：在新赤尾旅馆，游客们可以免费享受到诸如早餐、咖啡、温泉浴后享用的橘子水、打乒乓球及玩麻将等服务。这些免费提供的服务项目，虽然微不足道，却给人们留下了良好的印象，从而招徕更多的游客。
正是由于赤尾藏之助能打破常规，在经营上采用了奇特的招数，采取了创新的策略，才使得新赤尾旅馆不仅能同任何对手竞争，而且一直充满生机。
要想永葆领先优势，就要促使自己不断创新。而要想不断创新，就需要管理者时时发动观念的革命，消除过时的思维，吸收新颖的想法，以观念的变革来带动企业的变革。
2．创新观念，突破思维常规
一只狼老大要带几只小狼过河，常识里大家会认为狼老大会按照次序分别带小狼过去。但是，狼老大采用的方法与众不同，它用一只被捕获动物的胃次足气，用牙咬住，然后用这只“浮筏”带几只小狼一起游过去。狼老大的这种突破常规的创造性的方法大大提高了过河效率，降低了小狼出现意外的风险。
面对重复的生活，选择创新、激发创意无疑是最明智的。成功的管理者往往都能善于突破思维常规，创新观念，拿出奇招。
凯玛特是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量，它斥资30亿美元，花了三年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯玛特所在的市区扩张。作为回应，凯玛特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯玛特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯玛特的新店在执行该战略的最初三年里，每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯玛特所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。
这种直接的以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种极具诱惑力的思路，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过某种改变来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的管理者。但事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所作出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者，使他们总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。只有对市场反应最灵敏、使用“奇”招的企业才能够占据最佳位置，从而最先获得市场机会，赚得超额利润。
众所周知，麦当劳和肯德基是快餐业的代表，它们连锁经营的模式历来为饮食业所称道。然而，我们却很少看到中餐馆连锁经营成功的案例，难道是中国的饮食不如西方吗？当然不是，关键是我们的企业缺少创新思维，缺少资源整合意识。
国内餐饮企业谭鱼头能独树一帜，把一个火锅店打造成行业的管理者，其老总谭长安运用创新思维，改造传统行业的做法，值得管理者思索。
1997年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。
就在此时，一件意想不到的事引起了管理者谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的管理者谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。
然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。
想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。
IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。
这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。
谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。
近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。
在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的管理者。
可见，“奇正之术”运用到商业上，立刻就会成为管理者们制胜的法宝。出奇的产品、出奇的广告、出奇的销售方针、出奇的管理措施都是管理者们获取成功的拿手好戏。
3．安于现状是创新的绊脚石
虽然生活对于很多人来说都是按部就班的：朝九晚五、一周双修、每天坐同样的公车上班、在办公室做同样的工作、每个月领同样的薪水……但是我们身边的一切都在变化，要么逐渐发展，要么渐渐消亡。面对这些变化，我们必须走出现有的圈子，懂得创新，学习新的知识。
白背狼深深懂得这一点。在它当上头狼以来，除了把食物供应当做狼群的首要目标之外，还把猎杀的技巧当做狼群训练的主要方向。因为它明白，如果不懂得对猎杀技巧进行训练和创新，那么食物的供应就会受到影响，从而使狼群的生存受到威胁。
具体到日常的捕猎生活中，白背狼又是怎么做的呢？
