很久以前，有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧。寒冷的天气使得羊群无法适应，很多羊被冻死。为了使羊能更好地生存下去，他绞尽脑汁，终于想出了一个看似可怕的方法：他在羊生活的地方放了几只狼，羊感到生存的危机后，以不断的奔跑防止狼的袭击，奔跑有效地阻止了寒冷的侵袭，羊反而比以前死得少了。
这个寓言告诉我们，有时危机反而能够使我们更好地生存。企业同样也是如此，要想更好地生存发展，就要有忧患意识，必须居安思危。由此可见，从某种意义上说，危机意识就是企业发展的推动力。
历史学家汤因比认为，一种文明，只有面对挑战，应战能力才能永续发展。企业同样如此。如果一个企业麻木不仁，面对各种挑战熟视无睹，面对各种问题安之若素，这个企业必将是一个平庸的企业，一个走向衰败的企业。
企业的危机无处不有、无时不在，并且时时威胁着企业的健康发展。企业的经营者在贯彻各种规章制度的同时，也应学学牧羊人的危机意识，应充分意识到危机管理对企业的重要性。企业的掌舵者应有先见之明，做到别人不知的先知，别人未做的抢做，不要等到危机后果已经产生方才开始着手防范，那时悔之晚矣！比尔·盖茨说过：“如果认为自己的企业已经是最好的时候时，那么这个企业就死到临头了。”企业存在危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂。
“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。强调危机感，就是把自己时时置于激烈的竞争中，保持警醒、与时俱进的精神状态，知危识危，居安思危，牢牢把握竞争的主动权。有了忧患意识就有了理想，有了目标；有了目标就有了激情；有了激情就有了用之不竭的动力；有了动力就有了无穷无尽的创新力。
知识经济时代，不管是企业还是员工都要树立忧患意识，管理者要想发展企业就必须懂得：过去靠正确地做事，现在重要的是做正确的事；过去把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。
管理者应该把忧患意识深入到每一位员工心中，因为员工是生产者、销售者和服务者，忧患意识使他们工作具有谨慎性，从而减少不合格品、不良服务的产生。忧患意识要始终贯穿企业，居安而思危，我们不要做舒舒服服被煮死的青蛙。
6.高薪，吸引人才永不褪色的绝招
《孙子兵法》云：“将欲取之，必先与之。”就是说你要想得到什么，必先付出什么。在企业管理中也一样，企业管理者要想笼络员工之心，让他们尽心尽力为之做事，你就要懂得予之或物质，或精神。
有经验的管理者必然会给他的下属以较高的工资，因为高薪是领导者招聘人才的永不褪色的绝招。一般来说，只要满足下属的物质需求，支付较高的工资，只要工作不是难以接受的辛苦，下属是很乐意干的。高工资对于下属而言有着较大的吸引力，我们并不否认有的企业工资低，而下属工作态度也比较稳定。
管理者应明白这样一个道理，真正的人才应该是无价的，即使是花费万金也应在所不惜。
瑞士有一位研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件，其可以用来修正遥感卫星所拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，要求这个研究生去美国工作、学习，同时，瑞士的一些公司也想留住他。于是希望得到人才的各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都要给他加薪，弄得不可开交。最后，精明而又大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我再乘以5。”
随着人才的商品化，现在可以说已经非常少见那种认为“员工不是赚钱的工具”的领导者了。对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”，就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路就将最终变得通畅。
从前有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人仰，好的是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过三天，被大船救起。当渔夫回到家门口，看见饿得赢瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。渔夫妈看出了儿子的心思说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言很简单，但内涵很深刻，只要留得青山在不怕没柴烧。一个企业的管理也一样，只要能把人才留下，就不怕企业暂时的亏损。留住人才的方法很多，但薪酬激励是最有效的一种手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法。
成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们在经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。
有一项研究资料表明，员工受教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团做得非常出色，这个专门经销廉价组合家具的企业通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。总结起来共有三点：
第一，减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。
第二，事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头、有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工、爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。
第三，通过参股的形式实现留才的目的。对于股份制的企业，留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份，它赋予股份所有者按持有股数的比例，来分享股份公司利润的权利，和对公司资产享有剩余索取的权利。但是，这些股份是不可随意转让的，这样如果持股者要离开本公司，那么他就会丧失一部分利益，特别是对于高级人才来说，因为他们持有的股份较多，如果从公司跳槽，所以他们的成本就会加大，这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。
对于一些高级管理人才和高级技术人才，可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素，科学量化后，按一定合理的比例来入股，让他们明白个人与企业休戚与共的关系，从而达到留住人才和激励人才的目的。
7.不可不知的激励技巧
激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。
在职场管理中，每个人都希望在企业工作中获得别人的认可，而当下企业的竞争不再是经济实力的单项比拼，而是企业团队人才间软实力的较量。因此企业要想留住员工就要学会有效的激励员工，这样企业所需的人才才能为企业所用，企业文化才能被员工所认可，企业的向心力和凝聚力才能体现。如果反之，那后果也是极其严重的。
历史上也不乏这样的先例。《史记》载：汉楚相争之初，项羽兵40余万，四倍于刘邦，曾经号令天下，威震一时，但是，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，打败而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。所以程平、韩信等部下都“择良木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙鼓励之道，奖罚不明，不会用人，使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王，最终上演了一幕“别姬”的悲剧。
所以说，假如想企业更上一层楼，又或者来个彻底复兴，除了与决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的鼓励也相当重要。那么，管理者激励员工有哪些技巧呢？
1.激励应以奖为主，以惩为辅，奖罚分明。人是有生命的动物，既有长处，也有短处；既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短，因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。
2.物质奖励与精神奖励相结合。物质奖励是满足员工的物质需要，它是由员工具有物质动因决定的，但是，光有物质奖励远远达不到征服员工的要求，它应与精神奖励相结合，精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其内心的精神需要。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“百分百俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。
为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，如到具有异域情调的百幕大或马略卡岛举行。特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的凝聚力。
对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法是何等精明。
3.激励要采取合适的组织制度。一个合适的组织制度对整体激励是必需的，好的组织制度往往能使员工更好的发挥主观能动性。松下集体为了能有一个更好的激励组织制度，对传统组织机构进行改造，1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制，刚开始创立事业部时，松下幸之助把他的公司分成三个事业部：第一事业部（无线电）、第二事业部（干电池、灯）、第三事业部（配线器具、电热器具）。二战时期，这个制度曾一度崩溃，但战后即重建且一直坚持至今。
这种事业部专业分工制是基于这样的考虑：每个人的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能深入细致地钻研，从而提高经营效率。在事业部，每个产品分部都拥有最大的自由经营权，它要求每个人都百分之百地发挥能量，也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，实行经营民主化，使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。
4.激励要注意沟通。适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神，同时良好的沟通能起到极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定使他们感到自己对公司的重要性，进而，转化为为公司作贡献的热情与动力。
