管理者作为团队的领路人，在关键时刻不仅要做出正确的决定，还要保持积极乐观地心态和无比坚定地信念。一个优秀领导者在指挥员工奋斗时，要让员工看到希望，在指挥工作时，要制定好工作计划，并让他们一鼓作气去完成，并以宽容的心去对待每一个员工，这就是团队领导的最高境界。
1.领导的作用
管理者要想把企业做成功，一个不可缺少的要素就是有强大的领导能力。领导能力通常是通过团队中级别最高的一个人表现出来，通常是指总经理或行政总裁。让一名能力不强的领导者坐上该位置，组织中其他部门的领导人将会消极和离开。管理学家德鲁克在其著作中写道：“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源；管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须存于适当的管理体制之中……”可以这样认为，没有良好的管理队伍，就不可能有组织的兴盛和优良业绩。
一个强大的团队，必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。合格的管理本身就是创新者和改革者。在一个组织始终处于动荡多变的环境中，墨守成规、不改革、不创新，这个团队是很难适应形势发展的。
作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。具体来讲，管理者应该在以下几个方面扮演好角色。
第一，人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（1）代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
（2）领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
（3）联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
第二，信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。
（1）监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
（2）传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
（3）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
第三，决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
（1）企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
（2）干扰对付者角色。这一角色是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
（3）资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。
（4）谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
现代管理体系认为，管理最根本的职能就是使一个系统从无序变为有序或使一个系统从低级有序变为高级有序的过程。根据这一理论，对当今的企业管理者提出了非常严峻的课题。要想在越来越激烈的市场竞争中取得一席之地，在国际化进程中突破企业本身的局限，实现与国际同步，就要求企业管理者必须提高自身素质，以系统的管理知识和理论为依据，进行科学管理。
以实现管理者对所属人员的心理和行为进行科学的预测、引导和控制，协调企业、团队、个体之间的相互关系，最大程度地发挥人们的主观能动性，使企业获得最佳的经济效益和社会效益。
2.重要的事一定要做好
如果有人问，什么办法可以提高管理效率？那一定是集中你的优势，把重要的事做好。聪明的管理者总是先着手做最重要的事，并且全身心投入做好这件事。因为，要做的事情总是很多，而时间总是非常有限。只要对管理工作稍加了解的人，就会明白作为一名管理者需要做的事实在太多太多。如果你仔细观察管理者的时间就会发现，他们真正能用于有效工作的时间又少得可怜。不管管理者如何会安排时间，仍有绝大部分时间是他自己所不能掌握的。因此，时间总显得不太够用。
管理者越想集中力量多做贡献，就越需要有段较长的完整时间。他越是想摆脱繁杂忙乱的事务，越需要坚持不懈的努力，要想使这种努力取得成绩，也要求有较长的完整时间。然而，要想找出来即使是半天或一周的真正有效时间，也得要求管理者能严以律己，并具有坚强的决心拒绝任何干扰。
管理者应该做的事有很多，但正因为需要做的事很少，不少管理者迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。在纷繁复杂的管理工作中，管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事；不做不重要的大事；做好重要的小事。
在我国企业里，尤其是中小企业，许多企业领导者由于事业刚起步，为节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但如果管理者一直都事必躬亲，这样企业将很难做大。还有一些管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，不仅仅是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。
“微软”创始人比尔·盖茨是一位卓越的计算机天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作；当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心、全力，结果就很出色。与此相对的是美国苹果公司，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，被请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
其实，管理就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为一名管理者，还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太低了。什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，一个重要的指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。企业管理者就像房子的一根梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其他的事情交给别人去做，如果非要去做其他的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。
每一位管理者面前，每天都摆着大量值得去做的工作，但由于事件的原因，能做的事却很有限；以后的机会也很多，但抓得住机会的人却很少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确决断。那么，到底是根据什么来做这一决断呢？是根据自己的判断来决断还是根据环境压力来作出决断？但不管怎么样，必须对摆在面前的工作进行调整，使其能在有限的时间内被完成，并让那些能干的人有可能去抓住这些机会。有时候，管理者真正需要做的并不是弄清楚哪些事必须优先去做，而是确定哪些事情可以缓一缓，这就是说要能确定哪些事情暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
不少管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多管理者觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛的了。到了这时候再重新被提出来，时机也不对头。卓有成效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他事情。办完一件事情之后，他又会根据新的情况，选定下一项需要他全力以赴的工作。要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。
只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当它们的奴隶。
3.不玩官僚主义
官僚，中国古代是指在衙署办事的官吏，后常用作贬义词，指不负责任的政府官员。“官僚主义”是指不负责的领导作风。《辞海》对“官僚主义”的解释是：脱离实际，脱离群众，为官当老爷的领导作风，比如不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心群众疾苦，碌碌终日，无所作为，遇事不负责任，不按客观规律办事，主观主义的瞎指挥等。
也有人质疑，企业并非政府，为什么也会存在官僚主义？其实，企业作为一个组织，在本质上与政府是一样的，作为企业的各层管理人员，就等同于政府的各级官员，因此，企业中普遍也很容易滋生官僚主义现象。企业中的官僚主义主要表现在两个方面：一是企业的管理者，特别是高层管理者，思路言行一副官僚做派。二是企业运营管理“官本位”。何为官僚做派？在企业中的官僚做派的特征有以下几点：
1.不接触第一线，或者浅尝辄止，不了解实际情况或者片面了解；
2.不喜欢看客观的资料、数据，喜欢听下属的口头汇报；
3.没有思考长远计划，没有进行全局性的分析，更多着眼于眼前利益、个人利益；
4.事前没有安排得当，制定预案，提醒上级；事后推脱责任，指责批评下属或他人；
5.摆架子，谈资历，要地位，讲话假大空，办事推拖拉；
6.刻板教条，不考虑实际效益和他人感受。
企业运营管理中的“官本位”则主要体现在工作不是围绕客户体验、产品质量、专业能力强的人开展，而是围绕级别高的人开展；级别高的人拥有更高的话语权，不管是否其专业范围内或者职责范围内；“刑不上大夫，礼不下庶人”；员工待遇不能与其对企业的贡献相匹配；企业高管的权力范围超过其责任范围。
在我国，官僚主义不仅在国有企业中存在，在民营企业当中也是普遍存在的。这与我国社会传统是息息相关的，我国是个有着两千年封建专制史的国家，在漫长的历史岁月中，官本位思想一直是占据着统治地位，直至今天仍未消除。不少人认同“做管理者就是做官”这种价值观。在一些民营企业中，一不小心就会染上官僚主义作风老毛病：以职务论高低，以级别定待遇。官僚主义的危害主要有以下几个方面：一是直接增加企业的成本，降低运营效率。二是影响企业正常、良性的经营活动，影响员工的工作积极性和实际工作效益。三是错误的决策导致阻碍企业的发展。四是严重企业内部人才的培养和选拔。五是在企业内部形成不良风气，内部关系复杂化。
相较于国有企业而言，民营企业只是一个相对的概念，并不具备绝对的天然优势，在我国的一些地方，民营企业的“先天优势”正在弱化，官僚主义、只做人不做事、形式主义表面文章、只管过程不问结果、溜须拍马，甚至内部小山头林立，这些问题都有可能出现。需要管理者加以注意，因地而异的制定出相应措施。官僚主义不是政府的专利，也不是中国的专利。就连著名的跨国公司通用电气公司也未能幸免。
通用老领导杰克·韦尔奇就非常痛恨官僚主义。他认为官僚主义是生产率的敌人。韦尔奇告诉手下去“打倒它、踢走它”。这位通用电气公司的首席执行官凭借“无边界”和“群策群力”倡导行动，与官僚主义进行了长达20年的战争。通用电气公司在它的价值观中声明，公司绝不容忍官僚主义，并强调了构建相互信任、充满兴奋和不拘礼节的组织有多么重要。韦尔奇认识到了官僚主义的不利影响，也知道自己如果不从通用电气公司中根除它的恶习，公司就永远不可能成为合格的全球竞争者。
韦尔奇很快就认准了官僚主义这个死敌，实际上他在当上通用电气公司首席执行官之前就认识它了。在通用电气公司最初的日子里，韦尔奇工作的环境中没有官僚主义，那儿不像是一家巨型企业，而更像是一间“家庭杂货店”。不过他觉得1000美元加薪对不起他所干的工作，差一点因此辞职，正在这时上司给他分配了一项他喜欢的任务：“他（上司）给了我一个项目，我是项目唯一的员工，可以自己封王称帝，随便什么头衔都可以。我聘用了一名技术员。从那儿开始我们便建起了一家塑料制品公司。”对韦尔奇而言，最初在塑料制品公司的日子代表了领导的理想境界，而他花了数年的时间，想要将那种鼓舞人心的精神回馈到整个广大的通用电气公司中。
自1981年起，韦尔奇的行动与计划便对通用电气公司吓唬人的官僚主义发动了战争，而且他始终都清楚，这场战斗永远不会彻底结束。即便在任的最后几个月中，韦尔奇也时常谈及让组织摆脱这种毒瘤有多么重要。他称官僚主义是“制度行为中的德古拉”，而“德古拉”则是一种被人们嗜血的怪物。
