管理是一门科学，是一个系统的工程。一名出色的管理者要精通员工管理、组织管理、战略管理、企业文化管理……哪个环节出了问题，都会给企业带来致命的伤害。学管理就要去哈佛。本堂课将带你走进哈佛大学，学学哈佛人的做法。从本课中，你可以看到哈佛大学至高的管理智慧，从而帮你从残酷的竞争中脱颖而出，成为企业的管理精英。
第一堂 挑选出合适的“兵”为我所用
一个公司想迅速发展，需要聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。
【比尔·盖茨】
哈佛学子，微软公司前董事长
用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。
【迪帕克·马尔霍特】
哈佛大学商学院教授
§§§第一节 疑人不用，用人不疑
信任人、尊重人能给人一种安全感和精神鼓励，并由此使人产生一种竭力完成任务的责任心。一般说来，人在受到信赖时，就会有快乐和满足的感觉，并由此迸发出比平时高出许多的积极性、主动性来。
从心理学的角度来说，领导者，若好疑忌，不信任下属，就会挫伤下属的工作热情，从而给企业的发展带来严重的后果。想必大家都有过这样的感受：当你的领导怀疑你的能力或人品时，你一定会火冒三丈，想找他理论一番，若不能如愿，就会士气大减，失去对工作的积极性。
可见，身为领导者，必须要引以为戒，把“疑人不用，用人不疑”铭记在心，给自己的下属以充分的尊重和信任。三国时期，刘备有一次被曹操追至当阳长阪坡，忙乱之间，有人来报说赵云已投奔曹操，刘备当即说：“赵云乃忠义之士，知交故友，此患难之际，必会忠贞不贰。”果然不久，赵云救回后主而归，流言也就不攻自破。
对下属表现出信任，一来可以展示领导广阔的胸襟与诚实的人品，换取下属对自己的信任与尊敬；二来可以作为一支兴奋剂，激励下属竭尽全力，做好工作。因为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己很无能，得到上司的信任，正是表现自己的绝好时机，谁也不愿放过。所以，一句信任的话、一个鼓励的眼神都是换取下属忠心的有效办法。
要做到用人不疑、疑人不用，应该注意以下几点：
1.要慧眼识英才
选拔人才，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识下属各方面的素质，综合评估他的能力，给下属安排适合的职位。选好之后，才是你日后用人不疑的前提与保障，因此，选拔工作至关重要。
2.要给下属自由发挥的空间
因为管理者了解下属、信任下属，才让他担当某一职务，负责某项工作。既然是这样，就应当对下属放心，放手让他去干，除在宏观上指导外，其他时候不要指手画脚，以免使下属无所适从，完全变成木偶；更不要让下属站在一边“歇凉”，自己去辛辛苦苦做下属应当做的事，这是费力不讨好的愚蠢做法。
3.设身处地为下属着想
下属有时会与管理者意见不一致，有时可能不接受管理者所分派的任务，有时可能将管理者分派的任务完成得不好，这时千万不要认为下属是不服从管理，是不合作，是没有本事。下属也是人，也有思想，也有情绪，也会受到主客观条件的限制，这时管理者要冷静下来，替下属着想，认真地心平气和地摸清状况后再作决定。
4.要坦诚待人，表里如一
管理者应与下属时时沟通思想，有话当面交谈，切忌背后乱说下属的坏话。另外，受管理者信任的人往往遭人嫉妒，是流言蜚语攻击的对象。对于挑拨管理者与受信任者的流言蜚语，管理者更应谨慎对待。
一句话，对于一名管理者来说，信任是网罗人心、推进上下关系的一大法宝，如果管理者能够选择出可信赖之才，并对其充分信任，那整个组织必将是一片生机。
哈佛课堂笔记
要做到“疑人不用，用人不疑”，也不是容易的事。首先要根据需要、带着问题招才、识才、用才。人才来之不易，千军易得，一将难求，一旦发现人才，可以因人成事，因“神”盖“庙”，开辟出另一片天地。
§§§第二节 用人唯才，才能吸引人才
用人唯才与用人唯亲是两种不同的企业用人方针。用人唯才，是指不论亲疏恩仇，只要是有能力的人就加以重用；用人唯亲，是对自己的亲友或与亲近自己的人给予重用。用人唯亲虽然能确保彼此的关系比较亲密，但却会产生许多大问题。历史上不少英雄好汉就是因为这样而败亡的。
用人唯亲的问题在于一个人的亲友毕竟有限，要在有限的人数中选拔出人才，必然数量少、品质不高，所以多庸才。况且，用人唯亲必然不信任外人，所以外人就会被排挤，即便是人才也不得重用，而不被重用的人才，就会另寻出路，投奔他处，这等于是为敌对势力提供人才，结果削弱了自己、增强了敌人的力量。
用人唯亲无非是因为亲人可信任，情感上较亲密，但事实上，是否可信任要看那人的品德如何，而非关系是否密切、情感是否亲密。我们不难见到，历史上识错人的领导者每当势衰或败亡时，出卖或杀害他们的恰恰是他们亲密的人。
只是前车之鉴虽然那么多，但用人唯亲的领导者仍不乏其人，这既有感情问题，也有认识上的问题。要做到用人唯才，就要有宽阔的容人胸怀，有超人的胆识与才能，只可惜这种杰出的人物不多。
在现代企业的管理中，用人唯亲的情况很常见。在一些中小企业中，“家族化”的经营风气更是盛行，往往是总经理、厂长的妻子管财务，弟妹管供销，舅子管人事，一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中，有些领导者也会设法把子女弄进企业中去，以求一官半职。
但是，综观家族式经营的失败教训，我们便可知道用人唯亲的坏处：
1.使得无德无才的人薪水很高，而有一技之长的人得不到重用，甚至被“众亲”嫉妒、排挤，只好跳槽另谋高就。
2.容易形成派系，拉帮结伙。在企业中形成“家族派”与“非家族派”，在“家族派”内部，又因近亲、远亲，地位和待遇不同，形成各种小派别，彼此明争暗斗、针锋相对。在这种情况下，企业的发展自然不稳定。
3.亲人间会凭借关系互相串通，以权谋私，所以这样的企业容易被搞垮。
既然知道用人唯亲的坏处，那怎么才能做到用人唯才呢？身为领导者，必须要把握住两个基本点：
1.选才出于“公心”
要做到这一点关键在于无私，无私是选贤任才的前提。对于这点，孔子了解得十分清楚，他说：“君子对天下之人，不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。”也就是说，在任用人才的问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家的利益、民众的利益。
2.选才不避仇
这需要领导者公而忘私、虚怀若谷，有很宽广的心胸，能够不计较个人的恩怨和得失，抛弃个人成见，客观地对他人作出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
哈佛课堂笔记
在识别人才上，以唯贤是举为原则，就会使从善者如流而来，大批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达；如果以唯亲是举为原则，人才就会远离而去，一些奸佞好事之徒便会聚集左右，这必然导致企业的腐败衰落。
§§§第三节 熟悉下属才能知人善任
领导者要想做到知人善任，就必须摸清下属的个性和才能。但是，人的个性与才能都有显性与隐性的成分，有时并不是那么好掌握，因此必须通过各种方式进行评估。
有的人平时表现出的性情与能力，是经由环境压抑或是下意识刻意包装的，因此，想要成为一个优秀的领导者，就必须通过旁敲侧击与审慎的深入观察，了解下属最真实的内在。
曾国藩是中国历史上具有很大影响力的人物之一。在官场上，他对后清王朝的腐败衰落了如指掌，认为在国家危急之时，需用才德兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。
在战场上，他将选用将领视为最重要的事，并提出选将的四点标准：“一曰知人善任，二曰善觇敌情，三曰临阵胆识，四曰营务整齐。”
由此可见，曾国藩相当重视人才，更深明选拔人才、培养人才的重要性。
曾国藩在给皇上的《应诏陈言疏》中提出了一套人才培养、选拔的方法，下面略加介绍，相信对当今注重人才的领导者们会大有帮助。
曾国藩说：“将来朝中的卿相、京外的督抚，多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。只是，那里的人共有数千之多，皇上不可能一一了解。因此，培养、选拔人才的职权，不得不交给各部门的长官。”
“所谓培养人才方法的内容，大致有几个方面：教诲、鉴别、举荐，以及破格提拔。培养、选拔人才就好比种田一样，部门长官的教诲，就如同耕种培土。鉴别就如同剔除杂草，举荐就如同引水灌溉。至于皇上的破格提拔，就如同及时的雨露，会使稻苗迅速成长。”
“所以，长官如果经常到官署去，就如同农夫天天在田间工作，才能熟悉农作物的生长。只是，如今各部门的长官大都是在宫内做事的人，有时会数月都无法到官署去，与署员不常接触，除了掌印、主簿几人之外，底下大部分的人员都不认识，这就如同将稻苗和杂草一起种在田间，但农夫却不管不问。”
曾国藩又指出：“近年来，各部的人员越来越多，因此有的二十年还不能开第，有的终生不能当主簿。这种情况本就使杰出人才受到摧残和挫折了，况且各部门的长官又多在宫内，署员终年难得一见。因此当署员的，只有在递文件给长官签名时匆匆见一面，向长官汇报时说上几句话，那即使署员才德兼备，也不会被长官发现，又怎能被提拔、任用呢？”
“因此，请皇上考虑，各部门的长官中，也要有不在宫内任职的，让长官能常和各署员接触，务必使长官深入了解每位署员的性情、心术。而且，皇上要不时询问谁有才、谁正直、谁仅有小智、谁堪当大任，这样一来，不仅是署员的优劣会被发掘，就连长官的能力高低也可以通过比较发现。”
曾国藩强调：“通过这种办法，所有的人才就都掌握在皇上手中了。然后再依照旧例，依次实行举荐法和鉴别法，再加上偶有的破格提拔，那就能善用所有人才，这对国家将是一大助益。”
曾国藩提出这种人才培养、选拔法的背景虽是在清朝，但是其中提倡的观念即便到今日还相当实用。
在这个办法中，曾国藩最重视的是长官必须常和每位署员接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能知人善任。
同理，在现今企业中，领导者也必须常和每位下属接触，才能了解每个人的优缺点和性情，才能很好地识别人才、选拔人才。
哈佛课堂笔记
对人才的任用如果不当，就无法发挥其应有的作用。可见知人善任，最终要落实在“善任”上。知人是前提，善任是目的与归宿，二者相辅相成，反映了企业人事工作的基本规律。
§§§第二堂 融入团队，赢在“我们”的力量
双赢就是海阔天空，这并不是你的成功或是我的成功，而是我们两人共同的成功。谁得到的好处多一点并不重要，关键是大家各取所需，都得到满足。
【史蒂芬·柯维】
哈佛学子，美国社会学家
打造协作型团队，发挥人力资源的最大效益。
【丹尼斯·米尔斯】
哈佛大学商学院教授
§§§第一节 唤醒团队成员之间的默契感
培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个重要方法。作为团队的管理者，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大家破除个人主义，要有整体搭配、协调一致的团队默契，同时努力使大家了解取长补短的重要性。
在2004年的雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗·里西先生在观看了中国女排的训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排的第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。有人惊呼中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠已不抱太大希望。
然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的巅峰对决的结束。
经过了漫长而艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。整场比赛，惊心动魄，让人不禁流下激动的泪水，就像20年前当时的人看到郎平、周晓兰、张蓉芳等老一代中国女排夺冠时一样激动。
女排夺冠后，中国女排教练陈忠和放声痛哭两次。男儿有泪不轻弹，个中的艰辛，只有陈忠和和女排姑娘们最清楚。
那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。”只有每个人都积极配合，摒弃个人英雄主义，发扬团队协同作战的能力，才能取得整体的成功。
如果能真正做到这一点，团队自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，也能随时创造出不可思议的团队绩效。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉为团队整体搭配的好处作了非常贴切的注解：“未能搭配的团队，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉……当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和不同的力量，而使力量的抵消或浪费降至最小……”
毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常向成员灌输“相互依存、依赖支持才能达成任务”这一观念，是管理者责无旁贷的重要职责。
这时候，管理者可以通过下列五种方法让大家一起体验团队合作的可贵之处：
1.看一场职业篮球赛；
2.观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力、扶持相助的天性；
3.联系志同道合的团队成员，一起到急流泛舟；
4.选一本关于团队建设的书，让团队成员分章阅读，并分享阅读心得；
5.率领团队成员参观工厂，事前分配好每个人要看的部分，分工合作，回来后大家相互沟通，分享心得。
在自然界里，蚂蚁是最具团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外四处都可以见到它们的踪迹。根据研究发现，蚂蚁的种类多达3000余种，但它们永远过着团体生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后（有些是一只以上的蚁后）、若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，它们各司其职、分工合作。蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后交配；兵蚁的主要任务是抵抗外敌，保护家园，大家一条心发挥各自的专长，团结合作。
