一张温馨的笑脸，能解除人心灵上的戒备。笑脸是沟通人际关系的法宝。迷人的笑脸会拉近人与人的距离，会使人解除心灵上的戒备。人都喜欢看见别人的笑脸，可别忘了你自己脸上要时露出温馨的笑容。看到一张拉长的扑克面孔是什么感觉，相信每个人都曾经有过相同的体验。阴沉的脸色，就像满布乌云的阴天，重重地压抑着人心，让人连气都透不过来。一张和悦的笑脸，洋溢着善意和关怀，表现出来的是你心中纯真的感情，接触到它的人立刻会受到影响和感染。微笑带来温馨，带来欢乐，带来一切。亲切柔美的笑容，正是天使的标志。对于基层管理者来说，微笑有着更伟大的力量，良好人际关系的建立与调节可以以微笑作为润滑剂而得以实现。
基层管理者不妨对你的员工发自内心地微笑，对于你来说，也许只是面部肌肉的一张一弛，但对你的员工来说他们得到的是理解、尊重、爱护、关怀这四种需求的同时满足。微笑就如同阳光一样，给人带来温暖，在员工心中升腾起来的是感激之情，融洽的人际关系自然就容易建立，你在别人心目中的好感也会与日俱增。
人因为愉快才会微笑，微笑也能使人愉快，使别人愉快，使自己更愉快。你若是一位经常保持乐观愉快的经理，就能够通过微笑使周围的人得到愉快，自己也会从中得到更大的愉快。人乐观愉快，才能充分发挥自己的积极性，干什么都会有兴趣，所以你的微笑在某种程度上会让员工得到情绪、精神上的鼓励。在你向下属解释了下一步企业要实现的目标与要完成的任务之后，试着微笑着对你的员工说：怎么样，你一定会很好地完成任务吧？这时员工们会怎么想呢？他们一定从你的微笑中看到了胜利后的喜悦，感到了你对他们的信任与器重，体会到了你对他们的深切期望。由此，他们完成任务的责任心与信心会在他们回敬你的自信的微笑中得以体现。试想，你听员工的工作汇报或意见，始终是一副毫无表情的面孔，只是偶尔地嗯、啊地表示赞同，那么员工是会将你的这副面孔装进他们心中建立的你的私人小档案中的。而且很可能这次汇报会突然被员工快速收场，因为他们一直在怀疑你是否真的愿意再听下去，在他们脑海中仿佛已形成了一种思维定式：你的时间比他们的更重要。
对汇报者报之以微笑，也许会使情势大为改观，员工们会从微笑中感觉到你对所述问题的兴趣与重视，而且他们会从中受到很大鼓舞，因此将心中所有的感触、想法和盘托出，既让你了解了他们的真实心态，又知道了员工工作的客观情况，而这些正是身居上层的管理者最需要的信息。
良好的人际关系，能对每一位员工的工作绩效起到促进作用。而你用微笑的方式来更好地调节企业人际关系时，每个人的心理上就有了乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。
罗莎·李说了一段他的管理经验：每逢生日和服装店周年纪念日，我会亲手写个性化的贺卡送给所有同事——包括我的儿子以及同我们一起共事的家族成员。我会给每一个人都写一份，并用真正的墨水笔签上名字。员工们曾说：“这个工作量可不小。”但我一点也不觉得烦。我把它看成是一种特权。真正的乐趣在其中。例如，在约翰·希基三世过50岁生日时，我写道：“我在想……50岁一定是个很美妙的事……当你度过重要的日子时，你的心态和技巧都是最佳的状态……”提到我的话，他吃吃地笑着说：“谢谢，我简直惊呆了。”而在写给和我年龄一样的60岁的高级同事时，我会加一句：“60岁真性感！”
你可以通过许多方式建立关系。当托德·米切尔的助理艾利森·布罗维，在术后两周从家里来上班时，托德安排发货部的格雷格亲手送给她一杯星巴克的咖啡（是她最爱的焦糖玛奇朵）。关系就建立起来了。
比尔·米切尔非常热衷于写明信片表达自己的赞赏，以至于在休假的时候还会涂上几笔。他还养成了回来上班时带束鲜花的习惯——实际上似乎每天他都这么做——把花送给一个幸运的员工。他非常喜欢按摩——差不多一周至少要做一次——因此，当他知道某些同事也喜欢揉揉背部时，他会时而送给他们一张按摩券。一次，比尔带着整个收发货部门去看康涅狄格州立大学的篮球比赛，因为他们都是该队的忠实球迷。你知道吗，当我们不得不让他们在星期五的5点发运一些西服时，他们没有像其他人那样抱怨地找借口，而是微笑着说：“好的，乐意为您效劳。”这并非是你建立关系的初衷，但也不枉是个不错的附带结果。
在日常工作和生活中，很少有人能认识到员工是多么需要基层管理者真心的赞赏和鼓励，因为在此当中，员工们不仅能够感受到赞美的乐趣和温馨，同时也能增添自信。
林肯曾经说过：人人都喜欢受人称赞。这种渴望不断地啃噬着人的心灵，少数懂得满足人类这种欲望的人，便可以将别人掌握在手中。
在美国还有一则被奉为经典的忠告，切斯将菲尔德爵士在忠告里建议他的儿子以尼韦努公爵为榜样：“你会发现，他通过先使人们喜欢他们自己来使得人们喜欢他。”很显然这位公爵是赞美他人而赢得众人的喜爱的。美国钢铁公司第一任总裁夏布先生也曾说过一段意味深长的话：“我想，我天生具有引发人们热心的能力，促使人将自身能力发挥至极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。来自长辈或上司的批评，最容易葬送掉一个人的志气。我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力，所以我喜欢赞美而讨厌吹毛求疵。如果说我喜欢什么，那就是真诚、慷慨地赞美他人。”这就是夏布成功的秘诀。
工作成绩被肯定，是人的价值得到了最期望的肯定，当他们得到肯定、赞赏和鼓励后，会本能地焕发出更多的光和热。为什么我们不能学得慷慨一些呢？试着去寻找你周围同事身上值得你赞赏和称颂的东西，并且真诚地告诉他。当然一开始也许并不容易，但你会习惯的。
夏布曾广泛接触过世界各地不同层次的人，他的经验告诉我们：“无论如何伟大或尊贵的人，他们和平常人一样，在受认可的情况下，比在受指责的情形下，更能发奋工作，效果也更好。”所以，别忘了我们所接触的人，包括我们所接触的同事，他们同样渴望被赞赏。在你每天的工作中，真诚地给予你的同事以赞赏，你将会发现每天都是一个鲜亮的世界。除了需要他人的赞赏外，我们每个人还总是希望别人以为自己很重要，以满足我们内心深处的自尊。实际上，我们也确实自以为自己在某些方面比别人优秀。所以你要注意了，在你与同事的交往中不妨不露技巧地表现出你衷心地认为他们很重要、很优秀，这是你打动并进入他们内心的最好办法，结果你将会赢得他们的真诚。
如果你能掌握并灵活地运用上述真诚与人相处的技巧，那么你就拥有了创造奇迹的能力，你将使你的同事喜欢你，并赢得他们真诚的合作。
让员工觉得有面子
前些日子，公司招了个才学兼备、品貌双全的女孩，而且家境甚优，家里是搞什么服装品牌的。她一来上班，就开了辆“宝马520”，而经理才开二十几万元的丰田凯美瑞，派头胜过领导。不过她也很郁闷的。上班不久，领导就把美女叫到经理办公室，私下说：“你不要开香车了，以后乘公司的大巴吧！”。美女也是个懒人，常睡懒觉，大巴要准时又要早起，所以美女不是坐公交就是打的，日子一长美女感觉不便，于是又买了辆十万元左右的车子，这下车子的价位比经理档次低，领导再也没有找她谈过上下班坐车还是开车的问题。
面子这东西虽然看不见、摸不着，但在某些情境下却是一张王牌。针对大多数人死要面子的特点，基层管理者就必须把握住绝不能当众给下属难堪。因为这样做是抹了他的面子，伤害了他的自尊心，也会使他感觉到地位受到了威胁，感到尊严受到了挑战，在这种心理状态下，他一定会怀恨在心，甚至奋起反击。你让下属这次下不了台，他要么会愤而辞职，要么会消极怠工，要么会伺机报复，找个机会搞得你也下不来台。所以用人时一定要牢记：必须时刻保住下属的面子，不能当众伤害他们的尊严，不能挫伤他们的积极性和干劲。国人爱面子，因此会对给他面子的人非常感激。你给他面子，他反过来也会给足你的面子。
许多年前，通用电器公司面临着一个需要慎重处理的问题：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任计算部门主管的职务。这个人在电气方面是一流的专家，可是，在担任计算部门主管的工作中却是很不胜任。那么，就下达免职令，解除他的职务吗？不能，公司少不了他；而他又特别敏感，容易激动。最后，公司给了他一个新头衔。他们让他担任“通用电器公司顾问工程师”；工作是和以前一样，只是换了个头衔。与此同时，他们巧妙地让另外一个合适的人担任了计算部门的主管。史坦恩梅兹非常满意。
让他保住面子！这一点是多么重要！而有些管理者却很少想到这一点，常常是无情剥掉员工的面子，伤害了员工的自尊心，抹杀了员工的感情，却又自以为是。我们在他人面前呵斥一个小孩或是下属，找差错，挑毛病，甚至进行粗暴的威胁，却很少去考虑员工的自尊心。其实，只要冷静地思考一两分钟，说一两句体谅的话，对员工的态度宽大一些，就可以减少对员工的伤害，事情的结果也就大大地两样了。
所以，当下属觉得上司给他面子时，他就会感到地位提高了，因此工作起来干劲就大，就会让上司也有面子。很多人怕丢面子，所以激将法在这些人身上屡试屡验。一件事下属本来觉得很难办，但只要你拿话一激他，稍稍碰一碰他的面子，他的自尊心就会促使他一跃而起去挣面子。一般来说，正面利用爱面子的特性进行使用就是要多给他们戴高帽，多进行精神鼓励。中国人爱面子证明他们自尊心强，而自尊心强的人没有不喜欢奉承和鼓励的。
青岛海尔集团以员工的名字来命名其发明创造，如“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等等，这些发明创造者的名字与他们的发明创造一起名列企业的发展史，是多么令人自豪和羡慕的事情。谁不想名留青史？这必然激励一大片员工热心于学习知识、钻研业务，不断提高自己的技能和业务水平；杭州东方通信公司在表彰“营销大师”时，把他们的家属也请到场，并由董事长、总经理亲自向家属们献花，这不仅使那些“营销大师”受到激励，而且也使他们的家属受到激励，大大增加了荣誉的附加值和激励作用。这两个例子，一个是让发明创造者名留企业青史，一个是让“营销大师”在自己的家属面前脸上有光，都是为那些做出重大贡献的员工给足了面子。
因此，基层管理者要针对某些员工爱面子的特点进行因势利导，尽量满足他们的自尊心，让他们觉得有面子，感到自己受人青睐，就会促使他们心甘情愿地去拼命工作。但是，这种戴高帽法虽然在日常生活中见效，在一些风口浪尖的关键场合却不奏效了，其原因有以下几点：一，如果做一件事责任重大，下属心里一掂量，受到上司的夸奖，搞到了一顶高帽固然风光，但把这个重要事情办砸了，他丢的面子会多得多，所以虽然受了精神鼓励，他还是不愿意去干；二，当风险极大的事情出现时，管理者一般会同时鼓励多个部下共同完成这件事，但这时人们相互推诿，精神鼓励的正面效应被抵消掉了；三，当重大事件来临时，扶不起的部下受了再多的鼓励也成不了事；而有办事能力的部下却容易产生幸灾乐祸的心理，希望看同事完不成事而丢脸，因此这时即使鼓励他，他也不会挺身而出。在这种情况下，管理者就应当反其道而行之，使用激将法，故意表现出自己认为某个部下不能胜任这件事。这时这个部下就会感到自己的面子受到损害，自己的地位受到威胁，这样自尊心就促使他自告奋勇站出来完成这件事以证明他的能力，保住他的面子。
激将法与戴高帽法的区别是，当他作用于同一个人时，前一种方法会使人感到面子减少了，而后一种方法会使人感到面子增加了。当人们感到做一件事是换回面子时，他就不得不做它；但如果那样做只是增加脸面，又有极大的风险时，他很可能选择维持现状。锦上添花不如雪中送炭，戴高帽法相当于锦上添花，而激将法相当于雪中送炭，因此在事情责任重大时，请将不如激将。
