1945年，日本战败，国力弛废，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司，更是一蹶不振。在许多人眼里，日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛播磨造船公司的总经理。他冷静的分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮。建立海上输油线已渐成必要；而从经济角度来讲，使用十万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级油船必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光作了反复调查，决定破釜沉舟，将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际，而敢于下决心建造当时人们难以想像的20万、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。
在他的主持下，石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下，已经称雄于世界造船业了。当时世界上每十艘超级巨轮，便有8艘是日本所造的，石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。
高瞻远瞩，处理与振兴相结合。造成企业组织危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样，一个成熟的企业家，往往能够高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。
成长的危机在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演，虽然表现形式不同，但共性是如此惊人地相似。
--苏内·韦特劳弗
（第四节）如何消除危机的不良后果
每当危机来临时，企业组织都要采取各种措施来消除危机所造成的消极后果，这种后果主要包括物质后果、人身后果和心理后果几个方面。
（1）人身后果
是指危机对人的生命和健康所造成的危害。一旦危机中发生伤亡，应立即通知其家属或亲属，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的探视或吊唁愿望。
（2）物质后果
是指危机在物质财产方面给企业组织造成的损失。在物质后果中，除了危机直接毁坏的资源、财富、设备等损失以外，还包括危机间接造成的连锁损失和处理危机所耗费的人力、物力和财力。
（3）心理后果
是指危机在职工心理方面给企业造成的消极后果。
一般物质和人身方面的消极后果较为明显，在短时期内影响很大，而心理后果有时就不太明显，但它的潜在危害却较大，消除物质后果固然不容易，消除心理后果难度就更大，其历时更长远，有时一场危机甚至会在有些人的心灵上留下终生的创伤。
危机后果的消除，一般先着重于人身和物质方面的消极后果，如短期内的伤员医治，安排死者善后事宜；组织清理现场，修整或重建厂房，更新设备，准备恢复生产等。同时还要在较长的时期内，通过各种方式来消除心理方面的后果。
有时这种不利影响甚至会上升为危机对企业造成的最主要的危害。因此在危机处理中，维护企业形象在危机处理中也是必不可少的。
消除危机后果所需的时间比处理危机的时间要长得多，但企业组织这项工作不能拖延，时间拖得越长，危害越大。企业组织危机的发生还会给企业形象带来十分不利的影响。
在危机处理中，公共关系部门应担负起这方面的责任。
维护企业组织形象、消除危机不良后果具体可以从以下三方面着手：
(1)把公众利益放在首位
企业组织的良好形象离不开公众的支持，所以要维护企业形象，首先要拿出实际行动维护公众利益。当危机发生后，企业组织应把公众利益放在第一位，而不能一味顾及自身付出的经济价值。
(2)善待被害者
对危机的被害者，企业组织领导应诚恳而谨慎地向他们表示歉意。同时，必须周到地做好伤亡者的救治与善后处理工作。最重要的是，应冷静倾听被害者的意见，耐心听取被害者关于赔偿损失的要求，以确定如何进行赔偿。
(3)争取得到媒体的理解与合作
媒体报道对企业组织形象有着重要而广泛的影响，在危机处理过程中，企业要与媒体界真诚合作，尽可能避免对企业形象的不利报道。
能否处理好危机过后的不良后果，是企业领导的重中之重，她关系着企业未来的生存与发展。
（第五节）人际关系危机处理
卡耐基说过：“带去我的员工，把我的工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；带走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们就会有更好的工厂”。的确，人才要比金钱重要得多，决定一个企业的兴与衰，是你拥有什么样的人才而不是你有多少资产。
对于一个企业的领导，对人才的管理尤其是当人才存在危机时，更要做好处理工作，避免人才流失对整个企业的损失。
多年来，对于组织内部人才的冲突有着三种不同的观点。
（1）认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，我们称之为冲突的传统观点。
（2）冲突的人际关系观点，即认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。
（3）最为新型的观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，我们称之为冲突的相互作用观点。
在人际关系中，冲突必然而不可避免地存在着；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。
早期，在人们的眼里组织内部的冲突对企业是极其不利的，并且常常会给企业带来消极影响，这种冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词，由于冲突是有害的，因此应该尽可能避免，管理者有责任在组织中消除冲突。
相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性类型，可将其称为正常的冲突，而一些冲突则阻碍了组织实现目标，它们就是功能失调的冲突，属于破坏性类型。
当然，我们说冲突可能有价值，只是问题的一个方面；管理者如何能区别功能正常和功能失调的冲突呢？遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突类型对所有条件都适合或都不适合。某种冲突的类型可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门，或同一部门不同时期，则可能是功能失调的冲突。管理者希望在自己的企业中创造一种环境，其中的冲突是健康的，不会走到病态的极端，但冲突太多或太少都是不恰当的。管理者应激发正常的冲突来获得最大收益，但当其转变为破坏力量时又要降低冲突水平。目前我们还没有一种复杂的测量工具来评估某种冲突类型是否正常，因此还需要管理者自己去进行智力判断，以了解组织中冲突的类型是否恰当。
当今的冲突理论为相互作用的观点。人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则是去鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静观、冷漠和迟钝，因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这可以使组织或单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
经过多年的调查研究，研究人员已经了解到适量的和合适类型的冲突是有其正面效果的。
所谓适量的“冲突”指的是合适剂量的冲突，就如同一次健康喷射的肾上腺素，它能创造奇迹，使你能够解决问题并提高竞争力，合适类型的冲突指的是冲突应该是关于某些事情（如达到目标的最佳方法），而不是个性方面的。
作为总经理必须解决对企业有负面影响的冲突。这种负面影响有以下几个方面：
（1）冲突导致了自私自利心理的产生
冲突中的部门或个人往往会把个人利益放在公司其他人的利益之上。有时，不惜任何代价的去实现个人利益，这样就给企业带来了危害。
（2）冲突会消耗时间和精力
处在冲突中的人往往会把时间和精力都用在解决自己的冲突上，而不去处理公司的实质性问题。这不仅影响到人与人之间的感情问题，更大的是会给企业带来巨大的损失。
（3）冲突会使员工产生对公司进行破坏的心理
工作场所的计算机化加重了雇员阴谋破坏的结果。气愤的专业人员、技术人员和支持他们的员工们，能破坏数据库并关闭全公司的操作。使你无法在正常的情况下为顾客服务。
对于功能失调的冲突，管理者如何处理？你需要知道你自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，了解冲突产生的情境并考虑你的最佳选择。
正确面对和处理企业内部的人才危机，发挥人才冲突的正确功能，避免其负面影响。能否做好冲突工作是体现领导能力的试金石。
（第六节）让自己成为化解危机的强手
老子曰：“祸兮，福之所倚。”世界上本来就没有绝对的祸，自然也就没有绝对的福。祸总是相对于一定的参照物来说的。
在当今这个充满激烈竞争的时代，任何一个领导都不可避免地会遇到某种危机的挑战。在危机面前，领导者必须勇敢地面对危机，冷静分析，沉着应对，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，并且化危机为机遇，不断挺进崛起。
（1）让危机在自己面前自动化解
(1)抓住问题的关键所在
抓住问题的关键。在许许多多复杂的，大大小小的难题中，有的难题是其他问题的焦点，更是解决一大堆难题的中心一环。因此，抓住这个“牛鼻子”，其他问题就会迎刃而解了。
当然，找出了矛盾的焦点，在解决过程中还需要多方面的、综合的配套措施，也就是说要从全局着眼，并为解决其他问题打下一个良好的基础。
这需要总揽全局，目光敏锐，坚决果敢。
加拿大航空公司由于经营不善，长期亏损，累计债款达24亿加元。企业背上了沉重包袱。
在这种情况下，公司请来了享有“解决难题高手”的美国人哈里斯做公司总裁。哈里斯不负众望，在短短三年内，就使财政收支平衡，并有1亿加元的净利。
(2)借风上青云
企业一旦陷入了危机状态，领导不仅要从自身来挖掘潜藏的进取力，更要学会巧妙的借他人之力使自己不断发展壮大。
(3)选择摆脱危机的主攻方向
在摆脱危机的过程中，领导们会选择一个主攻方向来进行突围。
谁都明白，如果四面进取不仅会使力量分散，而且还徒劳无功。所以进取力必须集中在一点，但进取方向的选择又是一个大问题。根据常规思维会从薄弱环节进取，但在某些特定情况下，一个超级领导反而会去拣“硬骨头”啃，擒贼擒王，这样既可做到进取力集中，而且一旦进取成功，“大王”被擒，“小贼”就会顺风而倒。
(4)适应形势，随机应变
一个组织如果只是活在今天的世界、今天的成就中，那它必将会被这个瞬息万变的社会所淘汰。世事沧桑，一切都在变。所以，只是维持现状就必不能在变动的明天中生存。
（2）高人之举，化危机为机遇
任何事物都是一分为二的。不能单从一方面去分析。突发事件会带来危机，危机也必然会带来破坏和损害，但是在危机中也往往蕴含着机遇；在突发危机中更是如此。
可是，这种机遇常常是隐藏在危机背后的，和危机混为一体，而且以极快的速度闪现又消失，让人很难去把握。
通常情况下，人们只会怔怔地一动不动，危机所造成的混乱就已经把他们吓傻了。一个超级领导则会泰然处之，他们不仅看到了紧张和混乱，而且还看到了倏然一亮的机遇，趁它还没来得及逃逸，便已牢牢地抓住它了，用来化解危机。甚至可以借用危机中的机遇来增强进取力，这样不仅可以避免损失，而且还会解决在正常情况下无法解决的问题。
在汉语里，“危机”这个词有两个字组成--一个代表危险，另一个则代表机会。
--肯尼迪
