我们之所以不断前进，开拓新的项目，尝试不同的事情，是因为我们好奇，而正是这种好奇引领我们走向新的方向。
——沃特·迪斯尼
1．创新是有计划的冒险
不管做什么事，都会有风险。然而，风险既含有危险的一面，又隐含机会的一面。跨越风险便是坦途，机会就赫然呈现在你的面前。
大凡成功的管理者总是既能清醒地躲避风险，又常常知难而进，善于做出常人不敢做出的选择，善于从风险中寻找发展的机会。
美国成功学家金克拉说：“我所见过的成功管理者中，几乎所有的人都有一个共同的特点，即是不怕承担失败的风险。每一种尝试都要承担失败的风险，否则你要怎么办呢？一事不做，一事无成，默默以终？如果你真的什么都不做，确实可以避免失败，可是你同时也跟成功绝缘了。生命中，也许承重的事物或多或少都要承担一些风险，如果你不尝试的话，就做不到也得不到。不要害怕去为自己的梦想奋斗，正如维尔·罗杰斯曾经说过的：‘有时候你总三得探头到枝头上，因为那才是结果的地方’”。
但在现实生活之中，很多管理者为求得所谓的稳定，总在按陈式办事，或尽量躲避风险，比如政府官员们往往强调降低各项事务的风险率，他们这样做的结果必然使得社会愈发趋于窒息。
当然，意图将风险率降至零指数的政策势必与现实相抵触。它的结果是必然枯竭创造力，杜绝创新并使社会停滞不前。
总之，如果不冒险，那你什么事都甭干。作为管理者，要是想让人人都满意，那最好是退出赛场，待在家里，钻到被子里读读连环画杂志好了。管理者的关键之处，就是不能遇到压力就低头，否则，肯定一事无成。那样虽然可以大大减轻工作重担，但是能有什么建树呢？
成功的管理者，无不具有宏图大略。他们勃勃的雄心在没有实现之前，在普通人看来是一个不可企及的梦想，是一般人在做白日梦时都不会出现的海市蜃楼。
很难讲这些“梦想”在很大程度上是建立在理性分析之上，但是命运往往垂青那些敢于“做梦”的管理者。因为如果连“梦”都不敢做，更谈不上激发创造的火花，冒险尝试，获得惊人的成功。纵观美国商界，没有哪位发家的大亨不具野心，没有哪个是因偶然的运气暴富。他们的光荣就筑于梦想之上，越来越大的梦想化作滚雪球般增大的财富。
这类“梦想”进取型成功人士的典型代表则是世界旅店大王希’尔顿，他说：“我所说的梦想和空想是截然不同的。空想是白日做梦，永远难以实现。也不是人们所说神的启示，我所说的梦想是指人人可及，以热诚、精力、期望作为后盾，一种具有想象力的思考。”
希尔顿认为，完成大事业的先导是梦想，并配合以祷告、工作，否则祷告就失去了意义。这二者好像是梦想的手和足一样。或许，偶尔有些运气的成分存在，不过，如果没有一份完美的宏伟蓝图，不敢将梦想付诸实践，一切都是白费。
一切都是白费！记住这6个字的结果。为什么许多人工作十几年甚至几十年，忙忙碌碌却终无所成呢？因为他们没有梦想，一切都是机械、被动地去做，像上了发条的机器，他们尽管兢兢业业地工作，一丝不苟，但最终还是为他人做嫁衣。
有作为的管理者不仅敢于闯荡四海，孜孜寻“梦”，而且在经营过程中勇于做“疯子”：做出超乎常人的“疯狂”决策，“疯狂”地坚持自己的目标，坚定地按自己的梦想去做，并不断从一次又一次的失败当中汲取教训，进一步完善和发展自己的管理和经营方法，改进技术，百折不挠，最终得到“成功”的回报。
具有现代思维和进取意识的管理者，都应该知难而进、锐意进攻、胆识超人，敢于将梦想付之于实践。只有这样的管理者，才能最终取得事业上的真正成功。
正如史密斯所说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并乐意别人用这些标准要求自己。最好的领导人物就是能不断成长、发展、学习的人。"
无论是战胜逆境还是创造独特的事物，激动人心的挑战与冒险总是最有益于管理者做好工作的主线。冒险的形势有助于产生成就感和自我价值感。枯燥无味、令人生厌的任务不会促进管理和高效。使管理者及下属激动的是具有挑战性和冒险性任务自身的价值。解决一个独特的问题，发现什么新的事物，这样的机会会使人们精神抖擞。
当然，冒险总免不了差错和失败，为此，管理者应创造对错误和失败宽容的气氛，减轻下属对失败及惩罚的恐惧。即使主意或建议没被采纳或没有结果，也不能一味否定，特别是那些颇有创造性的员工，不喜欢把自己和长久无效的工作联系在一起。
你不要过多看重如何防止失败发生一类的问题，这会导致下属对创新方案中的缺点和弱点特别敏感，从小心行事到避免惩罚，结果是只求安全而缺乏创造性。要扭转这种局面，除尽可能关注方案中好的方面和积极方面之外，还要允许下属对其设想进行试验，提倡有计划的冒险，并给予合理的差错界限，要把差错看作是一次学习的机会。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的观念来处理问题。
为了追求组织的成长，作为管理者必须创造出大家勇于实验的环境，相信员工可以从错误中学习，所以希望员工为了达到完美的结果尽于尝试异于常态的事物。鼓励员工多加实验，应该是管理者的目标。
对组织的发展而言，也必须运用比以往更聪明的方式进行实验。当你摘下遮蔽视野的传统“有色眼镜”，就会对自己激励员工全力以赴所取得的成就深感惊讶。而营造出能敦促员工以换位的角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。鼓励创新的实验和创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
创新要尽量减轻下属的后顾之忧和畏缩情绪，从而提高下属的自主意识和独创精神。即使需要批评，也应是具有建设性、并要讲究因势利导的方法。你应该成为组织创新的催化剂而不是挡路石；并且成为下属可以信赖的人而不是一个控制者或监督者。在共同关系中，你和下属之间，以及下属和下属之间的创造性和协作精神，会得到最大程度地发挥。在组织内设置一些特殊的场所和领域，让下属员工自由地去那里进行创造性活动。
许多管理者说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。如果某个小组实验了一些新的做法之后，说：
“这就是所有事实，而无法成功的原因如下……”
这不是失败，这是一种学习的经验，而且经常是通往成功之路的里程碑。
下属受到这样的思考程序刺激时，便会有极大的成长与学习动力。如果我们不了解这些现象背后的真理，便无法有足够的实力做出正确的决定。反之，如果我们回过头去了解这些事情发生的根本起因，便可以做出正确判断。这是得到真正创新能力的方法。
千万不要要求组织中的所有下属成员，都按着你的思维方式思考问题。千人一脑，不利于组织的发展壮大。人的思维方式决定着组织事业发展的高度。
【管理圣经】
冒险总免不了差错和失败，为此，管理者应创造对错误和失败宽容的气氛，要减轻下属对失败及惩罚的恐惧。
2．万变不离其宗
用人之道是管理者、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥管理作用。”用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。
不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求管理者的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的管理者捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥、使用对象，管理者必须了解对象、熟悉对象，善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。
精通权变的管理者，他的用人风格并不是单一的，而是一种复合的可变的作风形态。他也许会觉得对某个对象必须采取，坚决、毫不含糊和明确运用权力的管理方式，而对另一对象，则认为应该采取松散、自由和共同磋商的管理方式。一个用人者其用人风格的多样性，集中体现于对不同使用对象施以不同的管理作用。
管理者在活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的。权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。
知觉，是指管理者对使用对象环境的感知和认识。善于权变的管理者首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。
反应，是指在知觉事物变化后做出的思维判断。权变的用人者当察觉使用对象和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。
调节，是指对变化反应的同时关于自己行为的调整和改变。权变的管理者善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、遇乱不慌、临危不惧，能沉着镇定、从容不迫地完成行为调适过程。
对策，主要是指对变化所采取的实际行动。擅长权变的用人者，其对策是主动积极的，是果断正确的，也是巧妙有效的，有时还是出其不意的。
按照权变方法论实施的用人行为，其表现特征应有如下四点：
1．兵无常势，水无常形
《孙子兵法·虚实篇》讲：“兵无常势，水无常形。”用人之道也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，这是由于构成用人之道的人和事的多样性和复杂性所造成的。用人之道的不定性使得用人方法必然是因时、因地、因人、因事进行变化。这种变不是一般的变，而是变通的变，其特点有二：一是趋时而变，讲求时机时效；二是灵活而变，无常规常法。权变的用人行为以变通为手段，随机而变，以变应变，以变制变。
2．适宜的方法就是最好的方法
权变行为把适宜作为行动的基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。-权变用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人之道既有相似性又有差异性，但它仍然强调要寻求用者与被用者、用人环境之间的一致性。这种一致性集中体现于适宜，要求管理者的行为必须正好符合被用者的情况和用人环境的情势。权变的适宜性使得管理者一定要从事物的共性中去求个性，在矛盾的普遍性中去求特殊性，并通过个性和特殊性把握共性和普遍性。
3．趋利避害
权变把是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变的内在本质所规定的。趋利性通过管理者的价值平稳去实现，当管理者面临采取权变行动时，他们总是用各种标准和原则与自己“交谈”。这时、各种价值观都正式或非正式地推向管理者，管理者抛弃那些在自己看来不足取的，吸收那些自己认为可采用的，并纳入自己的价值体系，经过这样一番价值平衡之后，他们才做出使行动朝有利方向发展的对策。
4．以谋略取胜
权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，不能缺少任何一个。变通性是权变的核心，离开了变通，不成其为权变；适宜性是权变的保证，只有适宜，权变才行得通，才是有效的；技巧性是权变的羽翼，它使权变神通广大，无所不至；趋利性是权变的出发点和归宿，它为权变指明方向和途径。这些权变的内在规律性，使权变明显地与无原则的权宜和欺世作弊的技术有着本质区别。权变并不是居心叵测，也不是诡秘难料，它正大光明，它有规律可循，它是科学。
应当指出的是，权变的变也不是绝对的，它有不变的一面。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样权变的用人者，他总是从自己的立场出发来变。权变应“万变不离其宗”，这就是不变的一面。
【管理圣经】
“兵无常势，水无常形。”用人之道也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式。权变的用人行为以变通为手段，随机而变，以变应变，以变制变。
3．摆脱单一的思维方式
创新是人类社会进步与发展的前提，创新思维是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动社会发展的不竭动力。一个管理者要想具备非常规的管理能力，就一刻也不能没有创新；一个管理者要想拥有号召力，就必须不断根据实践的要求进行创新思维。
管理者的创新思维是时代的要求和历史的必然，最终目的在于推动事业的发展。当今世界，管理者如何正确认识和处理社会发展过程或实际工作中出现的新情况新挑战，需要立足于新的实践，把握住时代特点，研究现实中的重大问题，用创新的思维做出新的回答。唯有创新、创新、再创新，才能解决层出不穷的新矛盾、新问题，才能不断把我们的事业推向前进。管理者的创新离不开充满生机与活力的创新思维，这是时代的要求和历史的必然。
很多时候，并不是管理者的天才能力成就了某项事业，相反，而是那些事情本身极具挑战性，迫使管理者不得不变换多个角度去思考同一问题，以寻找妥善的解决之道；同时，在选择衡量最佳方法的过程中，他们发现了应对各种挑战的有效方式。可以这样说，创新的思维方式，成就了那些卓越不凡的管理者。
有一个的故事很值得我们玩味：
从前，所罗门国王在臣民中享有崇高的威望，人民对他的英明睿智和明断是非十分尊敬。一天，下属带着两名妇女和一个婴儿来打官司，两名妇女都声称自己是这名婴儿的母亲，请求所罗门国王进行公正裁决。这个官司还真把所罗门国王难住了，从这两名妇女的表情和陈述中都没有发现什么破绽，他一时无法判定到底谁是孩子的母亲。而他一旦出错，就会永远破坏一个家庭。
这个难题揭示了管理者所面临的困境：
第一，世界如此复杂，即使是国王也不知道世界的全部；
