如果你希望管理者效益降低，不妨在大庭广众之下指出某个人的错误。“你会使这个人感到困窘，以后他不但不愿跟随你，可能一辈子都不会原谅你！假如在场的人有支持他的，你的敌人就更多了！因此，绝对不要轻易尝试！”有位研究管理学造诣极高的学者提出这样的建言。
赞美是合乎人性的管理法则，适当得体的赞美，会使人感到开心、快乐。这时候，你会听到这样的心声：“他很清楚赞美我的表现，我就知道他是真挚地在关心我，尊重我，并且很熟悉我的工作内容。”同时，你会得到意想不到的回报，那就是当人们感到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。
管理者的赞扬不仅表明了管理者对下属的肯定和赏识，还表明管理者很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心，使其在精神上受到鼓励。
一有机会就赞美你的下属，永远不要嫌多。赞美你的下属，用真诚的微笑来示意和表达，微笑的力量，无坚不摧，微笑是最好的管理者。当然，最直接的方式，还是用语言表达来赞美别人。
当杰克·韦尔奇担任一个有前途的工作小组的主管时，他在办公室里安装了一部专用电话，所有直隶的采购人员都可通过这部电话直接和他通话。任何一个采购人员如果能使卖主降低价格，就可以打电话给韦尔奇。不论韦尔奇当时是在谈一笔百万的生意或是在和秘书交谈，他一定会立刻放下一切，亲自接电话：“好消息，你使每吨钢铁的价格降低了5分钱。”一说完，他就会若有其事地坐下来写一封贺信给那位采购员。这整个的赞美过程看来既紊乱又含糊，然而韦尔奇却藉着这种象征性的行动，使自己及属下成为英雄。
管理者的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在管理者心中的形象。工作成绩被肯定，是人的价值得到了最期望的肯定，当他们得到赞赏和鼓励后，会本能地焕发出更多的光和热。为什么我们不能学得慷慨一些呢？试着去寻找下属身上值得你赞赏和称颂的东西，并且真诚告诉他。一开始也许不容易，但不久就会习惯的。
【管理圣经】
管理者对下属的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
5．现身说法，以身作则
很多时候，人们常用自己的亲身经历作例证，对别人进行说服。这种说理方法具有现实性强、可信度高的特点，只要运用得当，很容易达到说服别人的目的。管理者只有身先士卒，做出榜样，才有号召力，才有资格率领下属前进。
战国时期，齐国的相国邹忌，常常思考着如何说服齐王听取他关于治国的策略，以使齐国强盛起来。
有一天，邹忌早上起来照镜子，在镜子中看到自己修长的身材、俊美的容貌、整齐的衣冠，颇有一些洋洋自得。
他边照镜子边问妻子：“你说我与城北的徐公谁美呀？”
妻子不假思索地回答：“当然是你美了，徐公哪里比得上你呀？”
邹忌有一点不相信，因为徐公是齐国远近闻名的美男子，于是便又问他的妾，妾回答说：“徐公怎么能比得上您呢？”
这一天有客人来拜访他，邹忌于是又问客人，客人说：“徐公没有您美。”这更使邹忌飘飘然起来。
第二天徐公来拜访邹忌，邹忌仔细看了看徐公，又照着镜子反复地对比，怎么看都是徐公比自己美。这引起了他的深思：明明是徐公长得比自己美，可是妻、妾与客人却都说自己比徐公美，这是什么原因呢？他终于想出了答案：妻子说他美，是因为偏爱他；妾说他美，是因为害怕他；客人说他美，是因为有求于他。
邹忌上朝去见齐威王，对他讲完了这段亲身经历的事情后，说：“现在齐国方圆千里，有一百二十座城，嫔妃左右，莫不私王；朝廷上的众臣，莫不畏王；国境之内，莫不有求于王。由此看来，您受的蒙蔽实在是太深了。”
齐王听完邹忌的话，于是就下令全国：“群臣、官吏、百姓有当面揭发我的过错的，受上赏；上书揭发我的过错的，受中赏；能在大庭广众之中揭发我的过错的，只要被我听到了，受下赏。”
这道求谏令刚下，群臣纷纷进谏，门庭若市；几个月之后，偶尔还有来提意见的；一年后，即使想提意见的人也没的可说了。齐国也因此而很快强大起来，燕、赵、魏各国都来齐国朝拜。
邹忌为了劝服齐威王接受进谏，就通过现身说法，由浅入深地向齐王阐明道理，说服了齐王纳谏。
现代企业中，管理者为了突破困境，要求下属同心协力渡过难关，但身居要职的管理者却依然浪费无度，公物私用。有些管理者虽然会对这种过于浪费的行为感到不好意思而有所节制，然而却没有太大的改变，依然滥用私权来满足个人的私欲，隐瞒实情和不公平的事到处充斥着。
员工期待的管理者，是在非常时期能够表现得与众不同，且能够断然地做出决定，迅速敏捷地采取行动。只有这样的管理者，才能强有力地支配下属。
1942年，为了粉碎日伪的封锁和包围，党中央和毛泽东同志发出了“自己动手，丰衣足食”的伟大号召，开展了轰轰烈烈的大生产运动。当时，周恩来同志在繁忙的工作中，仍抽时间和同志们一起参加生产。左臂受过伤，但他却全然不顾，在很短时间内就学会了全套纺线本领，并纺出了头等线。在一次纺线比赛中，还被评为纺线能手。周恩来同志的模范行动，极大地鼓舞了同志们的生产热情，在中央机关中迅速掀起了纺线热潮。
行动比诺言更响亮，管理者只有和下属一起用行动来实现自己的号召时，才具有最大的说服力和影响力。周恩来同志的模范行动，所以能“极大地鼓舞了同志们的生产热情”，就在于他以自己的行动响应了党中央的号召，这比向中央机关干部做一次报告更为有效。
企业中的管理者也是如此。在竞争愈来愈激烈的今天，企业随时随地都会面临各种困难。如果企业不加紧脚步，进很难在这困境中取得一席之地。当面临困境时，管理者能够率先世族面对难关，坚定沉着的精神就会传达给下属，让大家都能够勇敢地面对挑战。
管理者既然要求下属做的，自己就应率先做到，这样才能取得主动权，才能得到下属的信任，下属们才会自觉地跟着管理者走。可见管理者的行动比嘴巴更能调动群众的积极性，所以身教重于言教。言行不一，这是身为管理者的大忌。除了工作上要带头之外，管理者的表率作用也应体现在日常生活中的小事上。管理者不能忽视生活小节，不能搞特殊化，不能因自己是管理者而忽视纪律。这样才能体现一个管理者对自己的严格要求。
【管理圣经】
今天，卓越的管理能力关键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力。
6．许诺一定要兑现
古人云，君子一言既出，驷马难追，言必行，行必果。这是做人的学问，也是管理者处理好与周围人际关系，树立自己威信的方针。你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的分量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后，那样会让他们更失望。
不少管理者所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的噩耗。
某高校一位系主任，向本系的青年教师许诺说，要让他们中三分之二的评上中级职称。但当他向学校申报时，出了问题。学校不能给他那么多名额。他据理力争，跑得腿酸，说得口干，还是不解决问题。他又不愿把情况告诉系里的教师，只对他们说：“放心，放心，我既然答应了，一定要做到。”最后，职称评定情况公布了，众人大失所望，把他骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说：“主任，我的中级职称呢？你答应的呀。”而校领导也批评他是“本位主义”。从此，这位系主任既在系里的信誉扫地，也在校领导跟前失去了好感。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40％的分红。这是怎样的一则消息啊。情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的动力投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件，最好是员工们就此得了失忆症，在见到你时，问你的都是：“我是谁？”这样的问题。
难以实现的诺言比谣言更可怕。虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，但你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。
当然，这里要宣扬的还是你许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风，想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺也会让你的员工感觉到将要收获的一个沉甸甸的未来。诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报酬的大手，而是热情的、助你成就的有力臂膀。
有许多诺言是否能兑现，不只是取决于主观的努力，还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事，后来因为客观条件起了变化，-一时办不到，是常有的事。因此，我们在工作中，不要轻率许诺，许诺时不要斩钉截铁地拍胸脯，应留一点余地。当然，这种留有余地是为了不使对方从希望的高峰坠入失望的深谷，而不是给自己不作努力埋契机。
【管理圣经】
