但优衣库偏偏反其道而行之。广岛店开业当天的盛况，是许多人之前没有料想到的。这恰恰说明一点，价格是吸引消费者进商场的最有力的噱头。因此，优衣库把产品的价位定得低一些，对消费者的吸引力就更多一些。但价格却并不是唯一的因素。据调查，在日本国内，平均三个人之中就有两个人拥有优衣库的服装。拥有这么广大的群众基础，优衣库品牌忠诚度绝对不是仅仅靠低价来维系的。
真正能够拴住回头客的只有一点——质量。
而柳井正恰恰使优衣库做到了更不可思议的一点——低价格=高质量。优衣库彻底打破了人们固有的观念，同时也引领起一股产业界的风潮。在“SPA模式”中，柳井正已经做到了通过提高各方面的效率来降低预算的任务，预算降低了，只要保住收益额，完全可以把商品的价格降下来。对柳井正恪守的“便宜才是王道”，只有“SPA模式”才是唯一的解决途径。
日本自由财经记者川岛辛太郎在《为何只有优衣库大卖》一书中提道：“所谓‘SPA模式’，就是自家商品从企划、生产、物流到销售等各个阶段全部由自家公司一手包办。”柳井正自己也提道：“通过SPA，在找到‘狂销热卖’的商品前，可以在自家公司里不断地重复‘企划、生产、销售’的阶段。”
按照传统的模式来走，一件商品是否畅销，需要真正放到市场上去检验。而在“SPA模式”中，一件商品可以在公司内部通过不断地重复从企划到销售的不同步骤，直到找到最合理的生产经营模式，之后再进行大规模的生产。这样一来，新上市的产品就不用再去担负那么大的风险了，即便是在生产之前重复了多遍从企划到销售的路子，但因为是公司内部的行为，其所消耗的代价完全可以忽略不计。在传统的经营模式中，一旦产品上市，成败便在此一举。并且只有产品上市之后，才能知道是成还是败。
而在“SPA模式”中，一旦发现了某件新产品销售量不如预期，在迅销公司总部的指挥下就可以马上停止生产。而传统的模式却要涉及诸如合同、地区、政治等多种不可量的因素，时效性自然就差了许多。
一方面，透过SPA经营，迅销公司完全掌控了产品生产线。在服装业，产品的毛利率较高，而一旦掌握了生产线，就极大减少了制造链的损失和浪费，自然也就能够把产品的生产成本降低下来。想要实现低价商品的愿望，也不再是神话。
另一方面，基于日本是岛国的原因，其国内原料的价格要远远高于东南亚地区的其他国家。并且，日本的人力资源成本也相对较高。在优衣库逐渐国际化的过程中，柳井正开始跨出国门去寻找新的适合原材料生产加工的地方。几番调查之后，中国内地进入了柳井正的视野。
因为中国是知名的世界工厂，同时又是棉纺织业大国，因此在这里设置优衣库产品的生产基地再合适不过了。为了管理上的方便，1994年柳井正在上海设立了生产管理事务所，同年9月又在广州设立了生产管理事务所。从此，优衣库开始了在中国内地扎根发展的旅程。
这一番运作下来，生产成本确实降下来不少。但在中国地区生产的产品的质量有时候并没有保证，无奈之下，柳井正千思百虑后启动了“匠计划”。他先后派出多名国内的技工常驻中国，对中国的生产制造过程进行指导，这一计划也正是保证优衣库产品质量的最有力的壁垒。
优衣库凭借着“SPA模式”，终于完成了低价高质的神话。
可是，即便经过千百次的检验，也难保上市的服装一定会得到消费者的青睐。如果遭遇了销售滑铁卢，当季的营业额就会受到重创，由此还有可能给企业形象带来负面影响。
“SPA模式”终归是一把双刃剑。即使柳井正已经是一名商战中的老手，也要时时掂量着自己决策的重量。一旦马失前蹄，便有可能永无翻身之日。
全世界每一个人都是顾客
年轻的柳井正从父亲手里接管了家族的西装店之后，他所带来的第一个改变就是要让这家传统老店彻底转型。从西装店到休闲服饰，这样的变化确实有些大，但柳井正始终坚守一点——只卖符合顾客需求的商品。
顾客是上帝，这样的陈词滥调或许不足以改变上一辈人的思想。但经营传统西装的弊端，也日渐显露。原先以定制西装为主要生意的小郡商事株式会社，虽然每一次的成功交易背后都有着不菲的利润，但是一年之内所能达到的成功交易量是有限的，所以想要在老路上让家族产业迅速发展起来有着太多的不现实之处。
而反观休闲服装市场，这和传统西装的经营模式完全不同。对于休闲服装来说，每一个顾客都可以尽情挑选自己喜欢的款式，甚至一个人一次性会购买多件衣服。此时的柳井正或许还没有进军国际市场的梦想，但每一个进店购物的消费者都应该是指导自己前进方向的明灯。看准时机后，柳井正终于做出了改变公司经营方向的决定。
无疑，广岛店的成功具有极大的启示作用。而优衣库的员工在第一家店开业时的所作所为，也赢得了更多的人心。柳井正的野心在于，他不满足于生产和销售已有的款式，也不满足于保持和维系已有的消费群体。在他的概念中，全世界的每一个人都应该是优衣库的顾客。在这么多人的眼中，自然会产生千差万别的需求。那么优衣库需要做的，就是尽最大的努力去满足顾客的需求。
这一宏伟目标的设定，决定着优衣库能够在国际化的路子上到底能走多远。
其实，柳井正抓住了一条最简单也最有效的商业法则——物美价廉的东西永远都是最受欢迎的。并且，他还巧妙地把物美价廉的东西制作成了符合顾客需求和审美的样式。由此一来，在席卷全球的金融危机面前，在别家的公司纷纷收缩战线时，柳井正带领着优衣库却在发力拓展着世界版图。
很显然，日本这个舞台对他和优衣库来说，都显得过于狭小。
2009年和2010年，柳井正蝉联《福布斯》“日本富豪排行榜”的榜首。一个兢兢业业的卖衣人，其背后成功的诀窍就在于不断进取。这个成功的秘诀被优衣库的起起伏伏一次次证明着，其生命力的强大根源于柳井正敢于放眼世界的勇气，以及优衣库把每一个人都当成顾客，把每一个顾客都当成上帝的信条。
所以，当优衣库开始向日本国土以外的地方张望的时候，伦敦、纽约、巴黎和上海等地纷纷成为柳井正心中的新地标。特别是在经济危机之后，这些世界经济中心迫切期望能够有一个可以有效拉动本地经济增长的企业进驻，优衣库的国际化显得恰逢其时。
同时，柳井正还注意到一点，科技的发展已经一日千里，想要把优衣库带到一个新的高度，便离不开科技力的推动。对中国的消费者来说，由于本国正处于经济转型的关键时期，而网络购物的热潮早已经席卷了整个华夏大地。柳井正在率领优衣库进军中国的时候，他做出了一个最正确的决定——与中国的网购之父马云进行合作。
优衣库在淘宝网的旗舰店开张仅仅半年，其交易额就破纪录地突破了55万元人民币。优衣库，顺理成章地变成了淘宝网上的第一服装店。网络的销售有效弥补了优衣库实体店无法做到的事情，这更让优衣库的名字开始进入世界各地的寻常百姓家。优衣库和淘宝网的合作无疑是最典型的成功案例，当新世纪的第一个10年过去后，优衣库也进入了全新的电子商务时代，网络店铺和实体店铺相辅相成，共同为柳井正打造着全球化的蓝图。
同时，网络上的如火如荼，也带动了优衣库实体店的销售。之前，柳井正曾经说：“我确信2010年春天在中国上海开设的全球旗舰店，将引爆优衣库在中国的市场需求。”现如今，2010年已经远去，而当时上海旗舰店的开张确实成为了当时各大媒体热议的话题。
看到了希望后，柳井正说，优衣库未来10年的目标是要在中国市场的销售额达到一万亿日元，这一数字也将会远远超过日本本土的销售额。
对当今的优衣库来说，如果再仅仅把自己界定在日本品牌的概念中，显然已经落伍。全世界每一个人都是顾客，优衣库不是柳井正的优衣库，它应该属于每一位顾客，属于散落在世界各地的每一位消费者。
与顶级品牌为邻
既然定下了国际化的野心，在享有因为国际化而带来的各种利益的时候，还要承担因此而带来的竞争和风险。国际舞台与日本国内的竞争有着明显的不同，最直观表现出来的一点就是竞争对手的竞争力。
在日本国内，优衣库已经毫无疑问地成为了服装界的老大，但是在国际市场上，当柳井正刚刚萌生进军全球市场的念头时，他们都还只是一个学生的角色。柳井正贴在公司墙上的一句口号是“改变服装、改变常识、改变世界”，对他来说，三个“改变”将会彻底转变优衣库的经营模式和管理方式。
首先摆在柳井正面前的一个难题是，想要进军国际市场，首先要懂得师法众长。服装零售业本就起源于欧美地区，而柳井正始创优衣库的灵感也来自美国，可是当下其走的是日本和中国的生产制造业相结合的路子，难免会因此而遇到各种难题。但好在困难并不像当初预想的那般难以解决，当优衣库的招牌树立在英国最繁华的牛津街、法国斯克里布街和纽约百老汇对面的时尚中心的时候，优衣库也开始了和世界顶级品牌相邻的日子。
从2001年开始，优衣库开始了其近乎野蛮的全球扩张计划。柳井正信誓旦旦地对员工说，优衣库要做服装零售行业的老大，他们最主要的目标和竞争对手是H&M和ZARA。
但H&M和ZARA这两个品牌谁都不是纸老虎。
H&M是瑞典的老品牌，诞生于1947年，虽然其在中国的起步较晚，但其全球知名度却远远高于优衣库。并且，美国第一位黑人总统奥巴马的妻子最喜欢的品牌就是H&M，H&M当然不会放过这个“软广告”。
如今，H&M在全世界拥有1500多家专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过5万人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，它同在亚洲和欧洲的超过700家独立供应商保持着合作关系。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商。想要进军欧洲市场，H&M即是最大的敌人，同时也是优衣库应该虚心学习的榜样。
H&M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的“三叉戟”哲学，以及积极扩张的政策。
