落实“店铺主导主义”
在优衣库的经营历程中，所有员工都一直把顾客放在第一位去考虑。观察消费者的消费动向，是促进优衣库不断发展的原动力。而和消费者接触最密切的一个部门，便是分布在世界不同地区的优衣库店铺了。柳井正自身也是从一间小小的店铺经营起家的，因此他一直以来都把店铺的经营放在最重要的位置。尽管在进入新世纪之后他曾经有一段时间辞去了优衣库社长的职位，但店铺经营主导着优衣库发展的模式却从来没有改变过。
一家企业，想要得到长远的发展，就必须满足消费者日益不同的消费需求。这就需要有专人去搜集各种有关消费者的情报，包括不同地区不同消费者的不同消费喜好。只有把这些情报数据化摆在了决策者的办公桌上，决策者才能够根据自己的经验去预测下一季度的流行趋势和决定公司的运营走向。因此，企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，取胜的关键点就在销售现场。对优衣库来说，无疑就是每家店铺。柳井正却因此而提出了一个让人迷惑不解的话题，他说以店铺来主导经营，最根本的是靠店员和店长的“直觉”。
这一说，把本来需要严密逻辑才能做好的经营策略完全变成了一个感性话题。但柳井正有自己的合理解释。他说，数据永远都是用来作为参考的对象，企业若是单纯地依靠数据去做决策，那只能是纸上谈兵。决策者应该明白数据是怎么得来的，它不是店员随便在纸上编造出来的，而是每一个店员根据自己的经验对消费者做出的符合自己理念和经验的推测，在这些推测以数据的形式呈现出来之前，需要每一个销售现场的员工参与到相关的讨论之中，以剔除错误的观点并逐渐完善不成熟的内容。之所以说这件事情靠的是销售人员的“直觉”，并不是要让销售人员从此只靠个人的感觉去行事，而是要其不断积累销售经验，凭借着自己与众不同的经验得出与众不同的结论。在销售现场，一位顾客需要什么样的商品，店员必须能够通过自己的肉眼和逻辑准确判断出来。这是预测过程的直接体现，也是“直觉”的最有力表现。
但同时，需要依靠柳井正所谓的“直觉”做出预测的并不仅仅只有店员。任何一个决策者在面对成堆的数据时，都应该首先考虑数据的准确性。一个决策者理应有足够的经验去判断数据中误差的范围，这同样是在靠“直觉”做事情。但这些“直觉”的最原始来源是自己在销售第一线多年的实战经验。因此，柳井正也同样严格要求自己。他说，自己本来就是从销售第一线的位置一步步走到今天的，即便自己成为了优衣库的社长，也不能够每天都安心坐在写字楼的隔间中无所事事。想要让优衣库发展得更好，就需要亲身回到销售第一线去观察现在的消费者在消费理念和消费潜力上有什么不同之处。由此才能够对优衣库未来的发展方向做出准确判断。
柳井正说：“对客人最了解的一定是销售现场的员工，而且是站在销售最前线的店长。”店铺对优衣库起着决定作用，而店长却是对店铺起着巨大影响作用的人。优衣库的成功，靠的是在世界范围内大面积撒网，当优衣库的店铺如同雨后春笋一般大量诞生的时候，面临最大的问题就是地区差异化。柳井正在提出了“店铺主导主义”说之后，店铺主导的要求是要优衣库的管理阶层把权力下放给最接近销售现场的人选。因为地域差异，不同地区的店铺面临的销售环境可能完全不相同，此时若再单纯地以某一种决策强行实施到所有店铺身上，难免造成水土不服的困境。权力下放之后，店长们便可以根据自身的经营状况，在政策的指引下，适时调整经营方略，以达到利益最大化的目标。
柳井正从店长出身，自然对这一内容感同身受。
但在日本国内，同时也包括一些国际知名企业，为了保持品牌概念和对公司管理部门的忠诚度，这些企业总是不去理会地区的差异，只要有新的经营方针出台，就毫无差别地要店铺完全执行。虽然一方面这也可以在一定程度上维持住品牌的统一性，但这种只看眼下利益的行为毕竟不是长久之计。
这也是柳井正为什么更愿意采取连锁店、加盟店的经营方式，而不是用更加赚钱的直营店来经营优衣库服装的原因之一。
让“柳井正主义”主导优衣库
优衣库的决策层一直坚持店长才是优衣库的核心成员的原则，一个优秀的店长可以为优衣库带来的效益不可估量。但是社长柳井正更加在意的事情却是如何促进企业高层管理者和基层销售人员之间的交流。即便店长再优秀，如果失去了和决策者之间沟通的桥梁，那他也只能够在自己的一间小店铺里独自经营，永远无法把自己成功经营的经验推广到整个优衣库。而如果决策者失去了来自基层优秀店长的各种信息，细微决策上的失误都可能会引起优衣库全球范围的大地震。因此，在明确了双方的重要性后，最终要解决的一点就是寻求到彼此之间沟通的桥梁。
以发生在迅销公司中的实例来说，优衣库店铺的店长经常主动把对未来经营模式的企划案提交到总公司，在企划案中店长总会提到“在我们的店里，这类商品希望用这样的陈列方式来贩卖”。店长的意见，必定是通过长时间的观察而得出的和消费者的消费喜好密切相关的各种需求，其希望通过企划案的方式来引起总公司的重视并最终得到认可。总公司的决策层在收到企划案后，面对有可能再一次改变优衣库经营模式的提议，柳井正希望所有的员工都能够快速地做出反应。这不是只和公司相关的事情，而是和每一个人的切身利益密不可分的发展规划。决策层越早地做出决定，就能够尽快让这样一份方案投入到实践中去，从而可以尽快看到效果如何。
传统经营模式下的公司，绝对不会采用优衣库倡导的这种自下而上推荐企划方案的经营和管理模式。在他们看来，优衣库的做法无疑显得十分麻烦。当店长费尽心思拟出一份企划案之后，公司需要组织专门的人来评测这份企划案是否具有可行性。如果真的能够如愿创造出当初预想的结果，这是再好不过的结果；但如果这份企划案只能够反映该店铺一家独有的特殊经营状况，那么从召集人手对企划案进行评测再到推广实施，整个过程将会浪费巨大的人力和物力。
但柳井正坚持要为消费者提供最好服务的概念，他认为只有店长和店员才最了解消费者，因此也只有他们的企划案才具有切实可靠的基础。哪怕提出的企划案并不成功，但至少证明了店长的努力没有白费。优衣库一胜九败的经验就已经可以说明一切问题了。想要满足消费者的需求，就应该去承担必要的麻烦。总公司不应该等于单纯的决策者，店铺也不是单纯的执行者，二者的角色必须具有互通性。店铺虽然是总公司的决策的执行者，但他们也是整个决策的最初发起人；决策层虽然是在为优衣库的未来进行企划工作，其更应该根据店长提出的要求和建议进行企划活动，否则便会偏离优衣库运营的轨道。
但也有一些受传统经营思维束缚的店长认为，在优衣库当店长就好像是被父母抛弃了的孩子一样，总公司总是对店铺的经营状况漠不关心。柳井正纠正这种想法的时候说：“人一直待在同一个环境，就会失去客观的判断能力，所以站在社长和总公司的角度，就能明白我们一定会给予适当的建议和辅助。”但这些建议究竟起不起作用，重要的还是看店长对总部所提出的建议的分辨能力和执行程度。每家店都可能面临着业绩下滑的可能性，但这不是店长应该抱怨的借口。如何经营店铺不是最关键的问题，真正决定一个店长能否成为优秀店长的关键点在于他是不是从顾客的角度出发去考虑自己的经营方式。认为总公司没有提供足够的帮助这样的理由永远站不住脚，因为总公司也需要从顾客的角度去考虑问题，相比之下，店长比总公司的上层领导更占据天时地利的优势。
在优衣库做店长，只考虑服装卖得出去和卖不出去是完全不够的，如果想要在短时间内迅速成长起来，就要考虑卖和不卖背后更深层次的原因。柳井正在自己制定出来的优衣库23条经营理念中就有8条内容和销售第一线的店铺有着密切关系。它们是：
第3条：实现不被任何企业收入旗下，自主独立的经营；
第4条：实现重视现实、顺应时代，由自己主导变化的经营；
第7条：确实了解唯一和顾客有直接接触的，只有商品和卖场，实现商品和卖场为中心的经营；
第12条：成功或失败的信息，要具体并彻底地分析、记忆，来作为下次执行时的参考；
第16条：让消费者不仅是因为商品，还是为了企业的形象而产生购买行动，追求事物本质的经营；
第19条：以最高标准的伦理要求，经营公司的事业和自己的工作；
第20条：成为自己最大的批评者，做到能改变自己的行动与姿态，具有自我革新能力；
第23条：为了工作才有组织。为了满足顾客的需求，彻底认识组织内有员工和合作对象，进行没有隔阂的计划主义经营。
这些经营法则，又被优衣库的员工和媒体称之为“柳井正主义”。柳井正期望的是，优衣库能够从上至下完全贯彻自己提出的这些概念，从而让每一个消费者在进入店铺后都能够因为优衣库对其进行的全面的分析而让消费的满意度得到提高。这同时也是柳井正对“店铺主导主义”理念的最执着表现。
“SS店长”成就最棒卖场
店铺主导了优衣库，店长却主导着店铺。优衣库有一套与众不同的店长管理制度，管理层把每个店铺中需要多少商品数量、商品应该如何陈列、店铺自身的宣传和人事管理费用、促销的时间和内容等权力全部下放给了店长。凡是涉及店铺运营的内容，迅销公司总部从来不会对店长进行过多干涉。也就是说，与该店铺相关的所有事务，都必须要由店长一个人来全权打理。这样做，在给予了店长充分的权力自由度之后，也给每一位店长的肩上增加了极大的压力。
当然，并不是每个人都能够承担起这样的重任。因此在优衣库，店长的职位远远要比坐在总部办公室的人重要得多。把自己的店铺打造成全球最棒的超级卖场，这对店长来说无疑是一个十分伟大的梦想。在优衣库内部，只有少数的“SS店长”才敢说自己拥有这样的能力。
所谓“SS店长”，其实是“SuperStar店长”的简称。成为“超级店长”，需要历经一系列的考核。摆在每一个店长面前的任务都很明显，尽自己最大的能力实现优衣库业务的上升。不管用什么样的营销手段，只要能够促进销售量，就值得嘉奖。在店长评价制度中，随着店铺的业绩和店长本人经营能力的上升，迅销公司会把店长分为几个不同的级别：“新上任店长”、“独当一面店长”、“S店长”和“SS店长”。在每个不同的阶段，店长所受到的待遇也完全不一样。一位“SS店长”的年薪可以达到1000万日元以上。“SS店长”在权限和薪酬上比总公司的领导还要多，但同时也会因此而承担起更大的责任。
成为一位“SS店长”并不是轻而易举的事情。优衣库在全球范围内，也仅有十多位“SS店长”，这个数字还不到所有店长数量的1%。所有优衣库人都明白，“SS店长”数目越多，就证明优衣库的销售能力越强大。如果“SS店长”的数目能够持续不断地增加，优衣库想要在世界立足的梦想就指日可待。
柳井正心中的“SS店长”不是只懂得销售的人，“SS店长”在维持且不断把销售量创新高的基础上，应该站在消费者的角度去严格考查店铺的不足之处。柳井正这样建议所有的店长：“只要一天做个三次，这家店一定会成为最棒的卖场。”他需要店长们能够做到真正把自己想象成最严厉的消费者，一进店铺就要考察店里面的方方面面，从物品的陈设到店员的服务态度等，这些都是不能放过的“死角”。为此，柳井正还亲自担当起了示范作用。有时候，他会突然心血来潮到某一家店铺进行“微服私访”。通过私下观察店员和消费者之间的互动，大致了解这家店铺的店长是否配得上“SS店长”的称号。
柳井正之所以对“SS店长”如此重视，是因为他深切明白“SS店长”的战斗力。优衣库的经营中心是在店铺上，在明确了“店铺主导主义”后，柳井正经常强调每一个店长都应该像是一个独立自主的商人一样去经营这家店铺，并且他还提到优衣库连锁店的店长应该向加盟店的店长学习，真正让每一个店铺都能够脱离迅销公司的母体而独立存在。
为了刺激店长们的热情，1999年刚刚开始执行“SS店长”策略的优衣库决定在年终奖上大做文章。当评选出的“SS店长”和普通店长在年薪上有了十分明显的反差时，大家才真正意识到公司对“SS店长”的重视。为了丰厚的薪金，同时也为了能够在经营过程中拥有更多的自主权，而不是让自己看起来像是一只提线木偶一样做一个傀儡，越来越多的店长希望自己有一天能够成长为“SS店长”。
然而，对于“SS店长”的苛刻要求，成为许多人越不过去的门槛。优衣库在全日本拥有800家左右的店铺，但“SS店长”的名额只有十多人，这样的反差让人不觉有些寒心。为了鼓舞士气，柳井正又设立了“S店长”的中间级别，相比之下，“S店长”更容易实现一些。并且，凡是进入了“S店长”的名单中的人，就有进入公司总部工作的机遇。
不过，优衣库始终尊重店长们自己的选择。如果他依旧愿意奋战在销售第一线，并且依旧想要向“SS店长”的称号发起总攻，柳井正及全体优衣库员工都会对其表达出一份敬意。正是这些人，成就了优衣库最棒的卖场。
超级店铺满足超级购买力
今后的优衣库应该如何发展，柳井正曾经这样提及：“优衣库未来的成长动力，将会摆在大型店铺的开发上。”所谓的大型店铺，从词语概念上来讲，就是要比一般的标准店铺占地面积大。优衣库的标准店占地大约在200坪，而一家大型店的占地面积可以达到标准店的2.5倍左右，最少也超过500坪。“坪”是日本的计量单位，1坪=3.305785平方米，如此换算下来就会发现，优衣库的一家大型店铺占地面积会达到近2000平方米。这样庞大的数字，恐怕会吓退许多想要把优衣库当作学习目标的后来者。
