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第6章 读国学,学协调沟通(2)

当然要善于分辨别人给予自己的是真忠言还是假忠言、他们内心的想法是真情实意还是虚情假意,这样,才有助于真正地走上忠言之路,那些假忠言就像路边生长着的奇花异草,你可能会被它们所吸引,孰不知,在它们光鲜外表的后面,隐藏着一个又一个的陷阱,如果你挣脱了引导者们的警告的怀抱,高高兴兴地奔向它们,那么你将跌落在陷阱里。

听取忠言,你不会孤立,你行进的路将是笔直而宽阔的平坦大道。

3.没有沟通就没有和谐团队

沟通,就是通过信息和思想的交流达到认识上的一致的过程,它是人类特有的解决问题的手段。沟通无处不在,生活本来就是由人与人的联系构成的。如果有良好的沟通,则雄关可越;如果缺少了沟通,人们便举步维艰。商业人士生活在复杂的上下级关系之中,如果不树立令人信服的威信,工作就根本无法开展下去。商业人士威信的建立首先是一个沟通的过程,它必须通过自身的言论、行动,自身的品质、工作方法、效率、处理问题是否公正等方面,取得群众的信赖之后才有可能。在现代管理中,不善于沟通的领导不是一个好的领导。事实证明,商业人士要想有感召力,要与下属进行流畅的沟通,就必须胸怀宽阔,具有开放的心态。解决员工日常工作中的矛盾和误解,最好的办法是都能以宽广的胸怀、包容的心态去对待,让事实说话,这样有利于减少争执,避免内耗。

如何进行沟通呢?儒家认为:宇宙中的一切事物都处在和合状态之中,事物之间是相互作用。又是相互联系的;宇宙中的阴阳是互补的,社会中的人与人之间的关系,其中包括治人者与治于人者、官与民、商业人士与被商业人士之间也是互补的,犹如阴阳不能单独存在一样。君与臣、官与民、商业人士与被商业人士也是不能单独存在的。为此,商业人士对百姓应该有“仁心”和“爱心”,不要把尊卑的关系绝对化,强调上下交流。在上者要爱下民,才能发生交流。

尼克·赞纽克是福特汽车公司前高级总监,他在福特公司工作了27年,曾在福特公司领导过林肯轿车的一个车型——大陆汽车的开发项目,这个项目价值40亿美元,有1200个工程师参与这项工作。虽然项目开始的时间比计划晚了4个月,当时团队也没有很好地组织起来,但他们仍然按计划完成了任务,并使项目经费比预算节约了30%。他又是怎样做到这一点的呢?

说实话,尼克·赞纽克一开始真不知道如何开展工作,如何把一个庞大的机构分割成许多个很小的、高效能的团队,再把它们组成一个有机的整体。于是他去了丰田公司,想了解他们是怎么做的。

没想到丰田公司毫不掩饰地向他介绍了全面质量管理、准时生产等知识。尼克·赞纽克有些不解地问丰田公司的总经理:“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识,你不怕有风险吗?”

丰田公司的经理说:“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候,我们已经有了新的知识,我们学得比你们快。”

丰田公司的人居然对福特公司的人说“我们学得比你们快”!当时尼克·赞纽克根本不懂他们这些话是什么意思,只是受到启发,知道团队要共同学习。

于是,福特团队开始了共同学习之旅。他们组织了一个由商业人士组成的小组,每两个月开一次或两次例会。在这种例会中,这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈,成员之间建立了一种很真诚的关系。在建立这种关系的同时,成员之间开始彼此吐露心声。他们开始“分享”他们的错误,也不再害怕犯错误,不再在乎面子,在乎的是真正的互相了解。这些商业人士花了6个月的时间才学会恳谈。其实他们不应该花这么长的时间,因为大家应该无时无刻不在恳谈——也就是说他们不应该用这么长的时间来建立真诚的关系,而应该随时拥有这种关系。

这些商业人士后来明白了,他们需要建立真诚的关系,公司的上千名工程师及其他员工也应该建立这种真诚的关系。

于是,他们创建了一个学习实验室。这是一个为期3天的培训。他们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员共同参加培训。商业人士们让员工把日常工作中遇到的难题与困境带到培训当中来,大家通过讨论和共同学习,一起来解决问题。

当时的主题是:在一个多变的环境中如何做到持续、健康地发展。当他们开始学习修炼,并开始在团队中实践这些知识时,整个团队的业绩开始改善,每个人都开始真诚地对话。当发展和扩大这种真诚关系的时候,随着关系的进一步改善,团队成员的知识也开始增加。当知识增加的时候,制造的创新、营销的创新、设计的创新都在不断地提高。因此,当制造出第一辆样车的时候,所有指标都达到了预期目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型,这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中,员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。

企业领导与员工是管理与被管理的关系,之所以进行沟通,是因为管理本身的性质所决定的。管理就是组织者为达到预期的目标,所进行的以人为中心的协调沟通过程。所以说,对企业商业人士来说,掌握沟通技巧就显得极为重要,企业管理人员,是企业生产经营活动的组织者和商业人士,员工是企业生产经营决策最具体的实践者,经营决策的正确与否必须在生产实践中得到检验和纠正,生产经营目标必须在生产经营过程中去实现。所以,企业商业人士要经常深入现场,深入群众,从而使组织者(商业人士)与被组织者(被商业人士)进行信息传递,进行感情联络,进行纠偏工作,这些无不与沟通相联系,因此,沟通在企业管理活动中具有十分重要的意义。

(1)沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂。每个企业都由数人、数十人,甚至成千上万人组成,企业每天的活动也由许许多多的具体工作构成,由于各个个体的地位、利益和能力不同,他们对企业目标的理解,所掌握的信息也不同,这就使得各个个体的目标有可能偏离企业的总体目标,甚至完全背道而驰,如何保证上下一心,不折不扣地完成企业的总目标,这就需要互相交流意见,统一思想,自觉地协调各个个体的工作活动,以保证组织目标的实现。因而,没有沟通就没有协调,也就不可能实现企业的目标。

(2)沟通是商业人士激励下属,实现领导职能的基本途径。一个商业人士不管他有多么高超的领导艺术水平,有多么灵验的管理方法,他都必须将自己的意图和想法告诉下属,并且了解下属的想法。领导环境理论认为,商业人士就是了解下属的愿望并为此采取行动,为满足这些愿望而拟订的实施各种方案的人,而下属就是从商业人士身上看到了一种达到自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。

(3)沟通是领导与员工进行思想政治工作的有效途径。企业的思想政治工作必须重视沟通,思想政治工作的过程就是思想沟通的过程,沟通是思想工作的一项基础,一个重要途径。领导做思想政治工作是为了沟通,但沟通不是根本目的。沟通的目的是消除生活和工作过程中存在的障碍,调动员工的积极性,创造性和主观能动性,促进生产发展和组织目标的实现。而思想政治工作的目的是促进观念的转化,使一种消极的观念转化为积极的观念,并最终转化为社会行为,形成一种团结协作的动力。

其实,任何团队的商业人士大部分时间都是在进行沟通。着名战略管理大师亨利·明茨伯格认为:“团队中的管理人员几乎每一分钟都用来沟通,不是说,就是写,或者听,或者阅读。商业人士最重要的管理职能就是使组织的人力资源发挥最大的效能。为此,他们需要不断激励下属,调动他们的潜能,同时,通过不断地培养和指导,使下属获得新的能力。这个使人力资源增值的职责履行,就是通过沟通来完成的。因此,沟通能力及相应的技巧成为商业人士个人和其团队成功的关键。”

4.妥善解决内部冲突矛盾

在管理过程中出现矛盾、冲突等不和谐现象是很正常的,无论是商业人士与员工之间,还是不同部门的员工之间,都有可能出现不一致的意见。由于团队里的人个性不同,价值观不同,习惯不同,所以团队成员之间发生冲突的情况时有发生。如何解决团队内部的冲突,反映了商业人士的领导能力。

孔子说:“君子讲求和谐协调,而不强求一致;小人强求一致,而不讲求和谐协调。”孔子所倡导的这种“和而不同”的理念完全可以用在我们的管理实践中去。即在处理这些矛盾、冲突时,商业人士只要遵循“和而不同”的原则,就能够有效地化解冲突,促进团结。

商业人士在处理员工之间的纠纷时,应该注重协调,只要不是对企业整体发展有影响的大问题,就要尽可能尊重员工的意见,而不能采用粗暴的命令方式,将自己的观点强加给员工。如果涉及到原则性问题,就要坚持统一思想,绝不姑息。在执行企业的规章制度时,也要有一定的灵活性,尊重员工,帮助员工达成协调。

1960年,京都制陶公司的工人还只是拿工资,他们与京陶十几个创业的干部不同,创业者在公司人人都有股份,而他们则是地地道道的打工仔。但是,在工作负荷上,公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们,总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败,稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之,工人们怨声载道,日积月累的不满情绪终于发展成抗争,11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书,他们集体在抗议书上按下血手印,并提出减时、加薪、增发奖金等项要求,否则将集体辞职。

这时,稻盛和夫可以采取两种做法:一是先答应加薪要求,留下骨干,再各个击破;另一个是让他们集体走人,但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下,稻盛和夫没有乱方寸,他对大家说:“要公司保证你们将来的薪水,我不能打保票。在录用你们时,我曾经说过,公司刚刚成立,让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握,拿不清楚的东西向你们保证,那是骗人的。但是,虽然不能保证,但我一定会为大家的利益尽力而为。”

稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿,而是讲道理。终于大多数员工回心转意了,但还有一个人坚持,他说:“大丈夫一言既出,驷马难追,说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说:“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了,我已经做好了剖腹的准备,想要和我决斗也可以。”商业人士的话落地有声,感动了全体员工,他们收回了自己的辞呈。就这样,稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。

冲突在任何团队中都是不可避免的,团队中蕴含着异议及分歧,这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中,冲突可以分为两种,即功能正常的冲突(简称良性冲突)和功能失调的冲突(简称恶性冲突)。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平,不仅不会破坏成员间的关系,还会促进彼此的沟通,从而提高决策质量,产生更多的创新方案,最终提高团队绩效。

目前,大多数团队领导已经意识到,团队中的冲突是不可避免的,不能指望成员一直相安无事。因此,作为优秀的商业人士,一定要具备妥善处理内部矛盾冲突的能力。如果某一种冲突必需商业人士进行处理时,商业人士花时间详细了解一下冲突的缘由还是很有必要的。

首先要摸清冲突双方当事人的情况。这场冲突都有什么人卷入了?是上级和下级之间,还是同级之间?哪个部门的人参与了这次冲突?冲突双方各自的目的是什么?双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素是怎样的?实际上,假如商业人士在看待冲突时,能站在发生冲突双方的角度上的话,那么,冲突处理的成功率将会大大地提高。

接下来,商业人士还要把引发冲突的原因找出来。冲突的发生是多方面的因素造成的,不可能在真空中形成,它的出现肯定有其原因。要明确解决冲突的方法,很大程度上还要取决于发生冲突的缘由。有各种各样的原因能引发冲突,但总的看来可分为三种类型:

第一种,沟通上的差异。一般情况下,人们普遍认为大部分冲突是由于缺乏沟通而引发的,但实际上,在诸多冲突中,已经有诸多的沟通在时刻进行着。乍看上去,人际冲突是沟通不畅所致,但是仔细分析则可以看出,有异议的冲突一般是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等所引发的。

第二种,结构上的差异。组织中存在着水平和垂直方向上的分化,这种结构上的分化导致了整合的困难,不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由不良沟通或个人思想造成,而是由组织机构本身所造成的。

第三种,人格上的差异。背景、教育、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观,其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任,这些人格上的差异也会导致冲突。

只有商业人士充分了解了冲突的缘由,才能相应地做出解决冲突的对策。

在企业内部,冲突的存在是必然的,但如果商业人士不能够较好地进行协调,就可能使冲突扩大,甚至变得不可休止,成为企业发展的阻碍力量。因此,商业人士要做好协调工作,采取不同的手段,刚柔并济,将冲突控制在一个合理的范围内,从而达到化解冲突的目的。

如果涉及原则性的问题,商业人士一定要坚持自己的立场,坚决果断地处理。但在处理过程中一定要态度诚恳、以理服人,而不是采用强制手段,以权压人。

例如,对于一些员工违纪问题,一旦部门之间、上下级之间产生冲突,处理不及时或处理不慎都会引起问题的扩大。所以,商业人士要及时处理和协调,避免冲突失控影响到企业的正常生产经营活动。如果任由冲突发展,就会超出合理化的范围,成为让商业人士头疼的难题。

而对于那些不影响企业生存发展的小问题,商业人士就不必抓住不放了。在企业内部出现的问题,大多是人际关系上和具体工作细节中的冲突,商业人士要采用柔性方式,有耐心地进行处理。

此外,商业人士在处理纠纷和矛盾时,还要注意公平和公正。如果商业人士加入一方去攻击另一方,则会让员工感受到偏见和包庇,很可能使一个小冲突变成一场大矛盾。

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