1998年—2001年，刘强东创业3年，赚了1200万净利润，垄断了中关村刻录机市场80%的市场份额。2001年，京东由代理商转型为零售商；2003年，“非典”迫使刘强东通过网络销售产品；2004年，京东多媒体网站上线，刘强东两条腿走路；2005年，京东彻底转型为电商企业。
1．互联网大潮面前，谁能不心动
IT硬件领域有一个著名的“摩尔定律”：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每1美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。
“摩尔定律”是1965年由美国人戈登·摩尔（GordonMoore）提出。戈登·摩尔后来创立了英特尔（Intel）公司，并依据他所发现的“摩尔定律”不断研发推出新品，进而促使整个电子行业都按照这一定律的节奏提高性能、降低价格。随着芯片性能的不断提升，IT硬件技术随之快速更新、升级，更高性能的新产品不断推向市场，老产品不断被淘汰，而且产品淘汰的周期越来越短。
中关村IT硬件价格随着产品淘汰周期而剧烈波动，商家如果不能对价格做出有效反映，快速出货，很可能就会被淘汰出局。1998年之前，中关村商家卖一台电脑可以赚500～600元，如果碰到个不懂行的，可以赚1000元，但之后，赚钱就没这么容易了。刘强东卖的光磁产品价格波动也很剧烈，很多硬件厂家都杀入这个市场，价格战是商家们争夺市场的唯一手段。
当时，很多到中关村买刻录机的人，都是一些影楼老板之类的小商家。针对这些客户，刘强东做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，包含三十多万张图片、几十种模板，客户把刻录机买回家后，只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样的婚礼VCD。
不过，刘强东发现，这些买刻录机的客户对电脑几乎一窍不通，自己做出来的系统，他们也不会用。刘强东决定为这些客户进行电脑技术培训，到他店里买刻录机的客户，他都要培训15天，才让人走。面对这些电脑盲，耐心、细致的服务是关键，刘强东在这方面做得很到位。比如，有一个山西大同的客户，刘强东教了他3天时间，这位客户移动鼠标时终于不再拿起鼠标了。
刘强东还讲过一则笑话：一对哈尔滨下岗夫妻来他店里买刻录机，一天在培训完之后，刘强东出去了一趟，回来后他就发现这对夫妇正在研究刻录机可以拿来放茶杯。一个刻录机当时要两千多元，刘强东很是无奈。
耐心地培训好客户后，刘强东还会在客户购买的每一台刻录机上贴上“京东多媒体”的小标签，他会在纸片上写明：我从不卖假货，到任何时候，拿到这里都可以找到我。
从刘强东这里买了刻录机的顾客，几乎都成为当地唯一会做电脑效果图的人，良好的口碑让这些客户的同行们纷纷开始打听这种能够编辑字幕、做各种特效的刻录机和软件的购买渠道。半年后，客户在京东门外排起了长队，刘强东的生意越来越好，虽然价格逐步提高，但刻录机却越卖越火。此后，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。
刘强东的生意越做越好，不过他仍然是中关村里众多IT从业者中不起眼的一个。1998年，中国互联网业风起云涌，门户网站概念兴起，网民人数突破100万。当年2月，张朝阳推出搜狐网；6月，丁磊将网易转型为门户网站；10月，周鸿祎成立3721，推出中文网络实名网址；11月，马化腾和张志东成立腾讯公司；12月，王志东的新浪网上线……这一年，互联网精英们在中关村的各个写字楼里，烧着投资人的钱，大办各类网站，并享受着媒体的关注和大众的膜拜。
在第一波互联网浪潮中，刘强东没有心动，对互联网的发展也很漠然。在代理销售光磁产品的道路上，他当时准备一条道走到黑，成为行业老大。
1999年，京东多媒体经过一年多的发展，规模壮大了，原来的办公场所已经容纳不下刘强东了，他把北大资源西楼2422房间租了下来，房间面积有18平方米，公司很快搬了过去。刘强东的柜台数量也在快速增加。不久之后，刘强东又把隔壁的2426、2424租下来。2000年，刘强东买下了北大资源西楼的12层。
1999年，刘强东的生意做得如火如荼，与此同时，互联网业兴起了一种新的网站形式——电子商务企业。当年3月，马云率领“十八罗汉”以50万元起步，在杭州家中创建了中国第一家B2B网站——阿里巴巴网站（www.alibaba.com）；5月，王峻涛成立8848网站；8月包括IDG、Yahoo创始人之一的杨致远、台湾趋势科技公司创始人张明正、华尔街金融投资家薛蛮子（亚信和UT斯达康创始投资人）等从北京联邦软件手中购买45%股份；8月，邵亦波及谭海音在上海成立C2C网站——易趣网（www.eachnet.com）（2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区）；10月，高盛集团投资阿里巴巴500万美元；11月，李国庆和俞渝成立的中国科文公司和美国IDG、卢森堡剑桥、日本软银等联合投资成立B2C网站——当当网（www.dangdang.com）。2000年，雷军和陈年创立B2C网站——卓越网（www.joyo.com）（2004年8月19日美国亚马逊公司宣布收购卓越网，2007年卓越网更名为卓越亚马逊，2010年卓越亚马逊更名为亚马逊中国）。
门户网站、电子商务网站、打着各种概念的互联网公司如雨后春笋般出现，在互联网大潮面前，很少有人不心动。2000年，做IT硬件的联想集团柳传志也按捺不住触网的冲动，推出联想FM365.com，让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”这些刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他当时仍没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有关系，不需要上网”。
2．硬件利润薄如刀片，红海里的生意难做
在IT红海里，刘强东由一只小虾米成长为一条大鲨鱼，公司发展到2000年，初具规模的京东多媒体也开始扛不住刻录机价格狂跌带来的冲击。1998年的时候，一个刻录机可以赚1000元～2000元，到2000年，刻录机单价跌倒800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚10多元，已经形同农民工“搬砖头”。
从2000年上半年开始至2001年，纳斯达克指数从5000点高位下跌到2000点左右，跌幅达到60%。在大家都以为股市见底快要反弹的时候，“9·11”恐怖事件爆发，纳斯达克指数一路暴跌到1400点，市值蒸发2/3，有3万亿美元从纽约科技股中消失。这一年，全美网络公司倒闭537家，裁员10.1万人，“网络经济”的神话破灭。
那些曾经风光一时的中国互联网公司也遭受到致命的打击，新浪股价上市时是20美元/股，最高达到50美元/股，后来跌倒1美元/股；搜狐股价从最高13美元/股跌到90多美分/股；网易则被停牌。许多网站裁员裁到最后干脆关门，联想FM365裁员30%，新浪采取“一小时走人”的裁员方式裁员。
“互联网泡沫”破灭对全球包括中国市场的电脑及硬件销售带来冲击。从从事市场研究的嘉纳公司公布的资料来看，全球2001年半导体收入比2000年1850亿美元的销售额下跌33%，美国最大供货公司英特尔销售收入下跌22.4%。与半导体相关的行业，负责供应制造半导体所需材料和设备的SEMI（国际半导体设备材料产业协会），对下属2400家会员公司调查的结果显示，2001年的营业收入比2000年下降了30%。2001年，全球个人电脑销量下降了4.8%。由于全球性供过于求，从品牌电脑到配件，2001年国内零售价降价幅度都在50%以上。
当时，整个中关村商家都进入微利时代，所有的IT产品都在跌价，毛利越来越低。有些商家手里屯的货，今天卖出去可以赚几块钱，明天市场突然单价下跌10多元，就把利润吃掉了。有些人靠10多年积累起来的财富，不到一年就赔光了。
2001年，在中关村IT商圈严峻的市场竞争环境中，京东的利润越来越薄，毛利率由1998年的7%下降到5%，全年6000万的销售收入，毛利只有300多万。做代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商。
刘强东开始思考京东在业务形态上进行转型。摆在他面前有两条出路：一是往上走，成为分销商；二是往下走，成为零售商。
刘强东认为，分销环节的资源、物流平台、仓库等资源已被几个大经销商瓜分干净，凭京东当时的实力撼动不了市场格局。而且分销商能获得的利润甚至比代理商更低。以2001年全国最大的IT分销商神州数码为例子，当年，神州数码全年实现销售收入105.2亿元，利润1.71亿元，毛利率却只有1.6%，远低于京东5%的毛利率。刘强东分析后认为，“分销公司在整个流通产业链中能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，他放弃了做分销商的想法。
在经仔细权衡后，刘强东选择走第二条道路，黄光裕成为他的老师。国美电器跳过各级分销商，从厂家直接拿货，实现零供对接，降低进货价格，以此获得极具竞争力的终端零售价格，抢占市场，挤垮当时的百货公司等竞争对手……黄光裕开创的家电零售卖场模式深深地吸引着刘强东。
2001年，国美电器由北京区域市场向全国市场进军，当年5月，国美在全国开了13家门店。刘强东认为，IT、3C行业也完全可以复制国美电器在家电行业的零售卖场模式。为了学习国美电器的运作模式，刘强东开始迷上了逛国美电器卖场，此后，他几乎跑遍了国美在北京的各个门店。
3．转战零售领域放豪言，“让中关村电脑城消失”
2001年，中关村苏州街银丰大厦，刘强东的第一家零售店正式开张，店员两名，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东和他的团队开始逐步摸索如何做好零售，他们从分析顾客的行为开始着手。根据男客户进店大部分向左走，而女客户向右走的行为习惯，他们将男性需求大的商品调整到左边，而女性需求量大的商品则摆在了右边。
另外，要做好零售，店里导购员的促销方式也要转变，代理是走量，导购员考虑的是20台、50台能返点多少，该采用怎样不同的价格策略。而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到店里买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者的商业文化可谓大相径庭。
思维习惯的转变是很困难的，刘强东用了5个月的时间才让自己和员工从做代理的思路转到做零售。值得庆幸的是，刘强东做的第一家店就赢利了，然后，京东开始扩张，开设第二、第三家店，门店数量达到6家后，开店提速，最多时京东1个月开3家。
后来京东甚至把门店开到了沈阳。刘强东曾和当地的合作伙伴说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家ITSmallShop，让中关村电脑城消失。”这样的豪言当然有自壮声色的意味，但刘强东当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他认为，从集贸市场、大型卖场到连锁经营是全球商业模式升级的发展路径，后一种模式替代前一种模式，都使效率和成本更具竞争力。
从第一家店起，刘强东就非常注意细节管理，并形成了独特的京东管理文化的雏形。比如京东内部规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；纸箱必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。
另外，每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起“头脑风暴”四个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说，甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。
2002年，京东成为全国最大的光磁产品零售商，成为Maxell、TDK、威宝、三菱等品牌的区域代理。
4．人定胜天是痴语，冥冥中自有安排
2003年春节前，广州出现一种奇特的传染性怪病，医生将它命名为“急性传染性非典型肺炎”，英文名“SARS”，俗称“非典”。到3月份，“非典”在全国蔓延开来，先后传播到香港和北京。民间关于“非典”的传闻开始流传，引发社会恐慌心理，但政府却一直没有出面表态。
3月，刘强东和同事们还被蒙在鼓里，他们正在制订2003年的发展计划，雄心勃勃地提出要在这一年将连锁店数量从12家增加到18家。
到4月3日，卫生部首次对“非典”表态：北京由于汲取了广州的教训，有效地控制了输入病例以及由这些病例引起的少数病例，所以没有向社会扩散。这一表态相当于正式承认了“非典”的存在。刘强东的发展大计被突如其来的“黑天鹅”事件摧毁了。由于恐惧染上“非典”，很多消费者都尽量减少外出，导致刘强东店里客流量急剧下降，生意变得冷冷清清。
“非典”疫情愈加严重，4月19日，刘强东选择暂时关店歇业。他在人大西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给公司的六十多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避“非典”疫情。
刘强东这样做，将使公司遭受巨大损失，但他对自己的做法并不后悔。在他看来，员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染“非典”。如果有这种事发生，他觉得自己一辈子都不会成功。
在安排好所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对的是如何消化几百万的库存产品。为了提高毛利，京东一向与供应商采取现货现结，而不是“赊账”方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担，巨大的压力让刘强东整夜整夜地失眠。“非典”使IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格下跌41%，而员工的工资、房租，所有费用都不能省。在“非典”开始后，短短21天内，刘强东就亏损了800多万，约占他当时资金总额的三分之一。
