下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！
——海尔名言
所有的理论法则都依赖于实践法则；如果只有一条实践法则，那么它们就都依赖这一条实践法则。
——德国古典哲学家费希特
在捷径道路上得到的东西绝不会惊人。当你在经验和诀窍中碰得头破血流的时候，你就会知道：在成名的道路上，流的不是汗水而是鲜血；他们的名字不是用笔而是用生命写成的。
——居里夫人
外委培训对于员工来讲，既是知识和能力的提高，又是一种福利，对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。但是外委培训的成本较大，所能够覆盖的面积有限。因此，企业管理者为了使员工工作效率得到提高的同时，又能够使员工的职业胜任能力得到加强，并有效地为员工规划职业发展生涯，就采取了不同类型的岗位培训制度，即按照岗位需要，以提高职工本职工作能力为目，以岗位实践为手段，在实践中帮助员工不断成长。
在美国，沃尔玛已经被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。
利用岗位培训，让员工在实践中迅速成长就是沃尔玛的培训特色。它支撑了沃尔玛永续发展的事业，2005年《财富》世界500强，沃尔玛再次蝉联桂冠。
在沃尔玛，大多数员工的升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一个提升。伴随着每个员工的成长，公司会在每个关键环节给组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。对于每一位员工的工作表现，沃尔玛的人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。例如，从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等，可以说，沃尔玛的员工在每次成长或晋升时都会有不同的培训实践和体验。
独特的培训店实习入职培训是沃尔玛岗位培训、实践成才的一个特色。沃尔玛在全球各地都设立了培训店。例如在中国的深圳、长沙和大连就分别成立了培训店，这些店面用于承担相邻城市开设新店的员工培训工作。沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工，并组织新员工到邻近的培训店接受3～6个月的实习培训。例如当沃尔玛在北京知春路建购物中心之前，新员工就在大连培训店受训了近6个月的时间。
新员工到培训店实习时并不确定具体的岗位，而是要在3～6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。实习培训期间最为重要的培训就是“1-30-60-90计划”，即在新员工入职的第1天、30天、60天、90天分别会有四次侧重点不同的入职培训。沃尔玛认为，员工入职的第1、30、60、90天都是非常关键的时期，培训一定要配合员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。例如，新员工入职培训的第1天，要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，以培养员工的荣誉感和自豪感。另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等。
同时，沃尔玛对关键岗位员工的技术培训也从不含糊。例如，沃尔玛的采购经理需要定期接受系统化的技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。为了提高员工的专业技能，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”。这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。
为了让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。例如，收款员会有机会参加收款主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入公司管理层，公司还设立了为期8周的实习管理培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望给予的帮助，促使其能够完美、快速地解决他们所面临的问题。作为人员流动较大的零售业，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素，有助于员工提高积极性。
在知识经济条件下，企业竞争更多地表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。在中国，也有自己的“企业大学”。海尔大学就是国内企业办“企业大学”的成功典范，但海尔大学又有别于其他的“企业大学”的模式：实战技能培训是海尔大学培训的特色。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
实践是最好的老师，结合实践需求给员工以最需要的培训；利用实践的机会以“师傅带徒弟”式的培训新员工；利用实践分析、找到解决问题的最好办法……只有让员工在实践中找到工作的兴趣，才能激励员工不断成长。
