用非现金措施鼓励销售代表，就好像向比赛获胜者授予奖杯一样，能大大提高胜利的喜悦感。
——美国通讯公司Sprint激励和业务计划经理比尔·格拉斯
发放奖金的目的之一是在有限的资金条件下，对员工起到最大的激励作用。究竟是“现金”奖励好，还是“实物”奖励更好？管理者在准备奖励员工时，会经常遇到这个问题。
有人认为，大多数员工，都偏爱现金奖励，因为现金可以随心所欲地使用。相反，如果不是发现金，而是以券、票，或实物替代，东西发了很多，可由于“众口难调”，起不到根本的激励作用。所以，管理者在制定奖金策略时，以直接发放现金为好，既省时省力，也不必为“创意”抓耳挠腮，员工拿到了“现钱”，回报的都是张张笑脸。
事实果真如此吗？其实不然！
如果一个人的月薪是1万元，你给他发500元的奖励，他一定觉得微不足道，甚至会感觉公司特别“小气”，这就是经济学上所说的“边际效用递减”。
员工做出贡献，企业奖励员工。这可不是简简单单的一种“报酬”，“一发了之”，其最终目的是为了产生更大的效益，并且尽量拉长效益的延时。
对管理者来说，面对收入相对可观的人群，适时制造些创意，送上一份精致的礼物，或者为他们开一个PARTY，或许会比发现金起到更意想不到的效果。
对那些收入相对较低的人群，虽然发的奖金并不一定很多，但相对他们的工资而言，这些不多的钱所占的比例还是较高的，发放现金还是有一定效果的。但是，从心理学角度分析，给员工一叠钱，员工只是一时高兴，可搁进兜里后也就忘了，企业指望的效益也就“消失殆尽”、“到此为止”了。相反，一顿企盼的晚餐或是一次难忘的旅行，在人的心目中留下的印象是难以磨灭的，每每回忆起，心中便会涌起一股暖流，激励作用可能会维持较长的时间。所以，从这方面看，实物奖励比现金更加有效。
根据调查统计，已经有相当部分员工愿意享受非现金激励带来的“快感”。举个实例：某企业准备给予每人2000元的奖励标准，有两种选择供员工参考：一是两张豪华星级酒店的晚餐券；二是外出旅游的飞机票……结果，绝大部分员工都兴高采烈地接受了这样的安排。威斯康星州出售户外活动产品的公司Johnson Outdoors每年都会将表现最佳的20～50位销售代表送到国外度假。公司的员工感激地说：“这是个巨大的荣誉，几乎成了一种成功的标志，即你是最棒的！”
所以，送一些实物性的东西对员工表示感谢，这在员工的满意度和绩效方面有惊人的影响，往往比现金更有影响。
美国员工激励专家安德鲁·泊缪特认为，即使对奖赏计划有一笔很大的预算，直接发放现金奖励也不是最好的激励。因为员工很容易把奖赏和酬劳混淆，为员工完成工作任务而额外奖励付钱给他们时，这笔钱可能成为预期薪水的一部分。
泊缪特认为，为两个人买工作餐只要40美元，但是对员工做好工作的感谢，其价值却将是显著的。美国的IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，就将直接发放现金奖励变成了创新支持，奖励计划就成为激励员工创新的激励计划。
这一别出心裁的激励创新制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
1.有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
2.有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只需向自己负责。
3.有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
4.有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得：既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种物质奖励制度；还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
对于一般的管理者来说，奖励的预算都是很有限的，发钱基本上“无关痛痒”，而买一些便宜的礼物很可能恰恰是你可以用来提高业绩的推动力。赠与礼物作为激励也有助于员工为了改善工作结果而建立实物目标。
比如，营业额增长25%是个朦胧的目标，即使它附带有货币化的佣金，但是赢得家庭旅游或者一个新式的高尔夫球棒的目标却是员工们看得见的东西，泊缪特说，“它有助于人们描画其目标蓝图，并弄明白为了得到某种东西他需要做什么。”20世纪90年代中期，固特异轮胎公司对公司内实施的现金和非现金两种激励措施的对比。结果显示，用非现金奖励的团队比现金奖励的团队销售业绩高出48%。
可见，现金奖励不论从激励的长久性、灵活性、实效性还是创新性上都远远低于非现金的物质奖励上，这些实物奖励又有效地起到了“精神奖励”的效果。所以，丰富多彩的奖励不要仅是“现金”——一条道走到黑。
