正确的战略决策，必须遵循科学的决策程序。决策程序的第一步，是通过调查研究和综合分析而认识现在和预测未来。中国有句古语：“处事识为先，断次之”（《薛文清公从政录》），认识客观是一切正确决策的基础和出发点，是战略经营理性原则的保证。应该说，对才一个具有一定专业知识的人来说，掌握现代的决策技术并不是高不可攀的事情，全部的关键和困难在于，如何精确估计各种状态的概率值。因为决策是面对未来的，对未来的事态只能估计和预测。如果对决策所需的信息资料掌握得比较全面、准确、及时，如果对信息资料的分析实事求是而又符合逻辑，那么对未来的预测就会相对精确，对各种状态的概率估计就会基本符合客观世界的本来面目，所作出的决策承担的风险就会较小，成功的可能性就会很大。
诡道之“面”经之一：面面俱到
在现实中唯有面面俱到，得到的效果才往往是名利双收的。正如我们常说的，商品包退换生意，做满店“退换”只不过会给售货员带来点小麻烦，却得到了顾客的信赖，这是很大的收获，必定会有助于销售别的商品。
有一位男职员，年底到商店为单位买奖品，顺便给小孩买了衣服，回家后才发现妻子也给小孩买了衣服，比他买的好看多了，第二天他到商店退货，可是商店说什么也不退，惹得这位男顾客很生气，他对周围的人说：“我再也不去那家服务不好的商店买东西了。”
有位古人，在商人“八训”中曾经写道：“当顾客买的东西不随心意来退货时，应比卖货时更客气地对待。”这话颇有道理，因为常有的售货员对买东西的顾客态度很好，一见退货就不高兴；再说顾客买了不称心的东西心里也不痛快，如果顾客退货时，售货员比卖货时服务态度还好，顾客会感谢你，也定会提高本店的声望。
在商店里常看到柜台上边挂着这样的牌子：“削价商品概不退换”，这种告示完全是多余的。如果这些商品因此都卖不出去又会怎样呢？那不只是退回一部分的问题，而是全部成为滞销品，变成沉重的负担。应该鼓励退货，为了使买主买着放心，卖主卖着自信，商店应该做到保退保换。
什么样的能退，什么样的不能退，商店应有明确的规定。在卖出的商品中，用过的，开口开盖的，弄脏的，就不能退换。售货员在谢绝退换时，要和颜悦色，客客气气，讲明理由。
售货员在决定该不该退换时，首先应搞清楚顾客为什么要退换。顾客要求退换一般有以下4种情况：
1．商品是残次品或被弄脏穿过的。这种情况责任显然在店方，应给顾客赔礼道歉和退换，同时内部还应查明原因，以便改进工作。
2．买走后觉得不称心，像尺寸不合适或颜色不随心意。这种情况责任在顾客，怨他挑选商品时不细心，即使这样，也不要责怪顾客，应痛痛快快地给退换。
3．售货员介绍商品言过其实，强行推销。这种情况责任在店方，商店应好好检查一下指导思想和平时的经营方针，对职工进行优质服务教育。
4．顾客一时心血来潮不想要了，没有充足的退换理由。这种情况，按理论应不予退换。但若没有用过，不碍出售，还是痛痛快快退换为好。
需求各不同，服务要适应。
俗话说，百人吃百味。每个人的性格不同，购买商品时的方法也不一样。有习惯购买型，冲动购买型的，也有计划购买型的。这就要求售货员根据每个人买东西的方法接待顾客，使其心满意足，达到销售商品的目的。
对购买习惯型物品的顾客，如香烟、食品、日用品等价格比较低的商品，售货员应做到服务迅速，要记住常来顾客的面容和常买的东西。在这里对待习惯型购买的顾客最关键的是取货和算账要快，切莫让顾客等的时间长。
对购买冲动型物品的顾客，如购买领带、提包、毛衣、床单、围巾等商品的顾客，售货员就需要讲究接待艺术，看你能否紧紧抓住顾客的心理，在这方面最关键的是售货员嘴和手要跟得上去。有一家商店，根据买衬衣的顾客多半是妇女的特点，售货员对一件衬衣的特点强调说：“这种衬衣用洗衣机洗扣子掉不了。”不大一会就卖了几十件。
计划型物品多半是指高档货，如金戒指、自行车、电视机、缝纫机、汽车等贵重商品，购买这类物品的顾客需要有一定的计划，由于购买时花钱较多，顾客要多转几家商店看一看。因此，经销高档商品的商店，明知顾客不买，也应该热情地介绍，当他要卖时，会径直而来。
男女顾客和小孩与老人接待的方法也不一样。
男人买东西，多半是应付差遣，买什么目的不明确，买了就走，这在中年以上男人居多。
妇女买东西，一般都爱看中就买，因此，接待女顾客时气氛应热烈，多讲商品使用效用和购买这种商品的好处。
年轻的姑娘、小伙子买东西，一般心目中都有样板，如自己喜爱的歌手、演员穿的、用的。在和青年顾客对话时，应尽量了解他们心目中的样板是什么。
对待老年顾客要慎重，最好不要向他们推荐刚流行的商品，也不要讲时髦话。如对年轻人应这样介绍：“这是今年刚时兴的花色式样。”对上年纪的人应这样介绍：“这是目前普遍流行的式样，很多人都爱买。”
接待小孩应该使用小孩话，向孩子介绍商品，应注意符合孩子的要求。
诡道方略之：关心下属
美国华人企业家、“国际联合电脑公司”主席兼行政总监王嘉廉，是一个深受广大雇员尊敬和信任的人物。他所主持的电脑公司，于1976年初创时，连同职员在内只有四个人，仅仅经过十几年，该公司现已成为在全世界27个国家拥有近8000名雇员的跨国公司，跃居世界电脑软件市场的第二位。1991年底，该公司资产总值23．07亿美元，本年度收益逾14亿美元，成了赫赫有名的大企业。
王嘉廉的成功，除了他本人是个电脑设计专家，工作极其负责外，最重要的就是十分关心和体贴下属，为公司职员创造出最佳的环境和条件，使他们在毫无压力的愉快心境中工作。在设计新行政大楼时，他提出的第一个项目，就是要建立一个现代化托儿所中心，给孩子们创造一个优美、舒适、设备齐全的生活和学习环境，使职员毫无后顾之忧。
国际联合电脑公司在职员的福利待遇方面更属上乘。不但免费供应早餐，免费供应饮料，还在公司内提供免费的室内、室外运动场，里边的健身设备均属一流。此外还包括家庭医疗保险和托儿费津贴。在美国所有的私人企业中，王嘉廉先生创办的国际联合电脑公司职员的福利是最好的。
在王嘉廉看来，公司是属于全体职员的。它的成功应归功于全体职员的共同努力，是大家智慧的结晶。因此，他总是从多方面关心和体贴职员。信任他们，让他们放手去干，努力调动大家的积极性。这样一来，职员始终保持高昂的热情和责任感，为公司负责，出主意，想办法，把自己的命运和前途同公司紧紧连在一起。正因为如此，王嘉廉在企业管理上，与那些家族式企业不同。国际联合电脑公司的大部分决策，不是由王嘉廉本人作出的，而是通过其完整的系统，由一班能干而忠心的职员直接作出的。他说，“联合电脑公司”是一个全球性商业服务机构，其各地的职员要直接与客户接触和交易，只有他们最了解市场信息，最了解客户需要，因此也必须由他们因各自不同的情况分别作出决定。这里一个最重要的前提是：必须体贴他们，信任他们，让他们放手工作。
王嘉廉经营企业成功的秘诀，对于那些大小企业家们，对于那些行政领导部门应该有所启示，那就是：你要搞好一个企业，领导好一个地区、一个学校、一个工厂、一个商店，首先要关心本单位的群众。把人民群众的利益作为工作的出发点。体贴他们，信任他们，放手让他们去干。这样才能真正调动起大家的积极性，群策群力，方能成功。
我们有些人，“长官”意识太浓，把我们党的群众路线的优良传统抛在一边，整天蹲在办公室，泡在会议上，置群众意见和疾苦于不顾，不问实际，闭门造车，今天一个方案，明天一个方案，硬套上级精神。这种只顾应付上级的做法，当然得不到群众的支持，企业也就难以成功。
日本企业的经济效益一般都很高。职工为了公司的利益努力工作，拼命三郎屡见不鲜。日本企业成功的经验在于，他们注重善待员工，把对人的管理放在首位，其次才是对资本的管理。所有公司都十分重视劳资合作，不把劳资双方搞成僵化的对立关系，所以工作场所的效率很高。他们有六点做法值得借鉴。
第一，努力建立一个平等的工作场所，工资差异尽可能缩小，福利和额外津贴比较平等，大家的关系都相处得比较和谐。
第二，在一般情况下不愿解雇工人，使工人有较大的职业保障，不必为失业发愁。
第三，在公司内提倡互相忠诚的精神，雇员以忠诚于公司的事业为自豪，很少发生雇员自动辞职的现象，保证了公司内部人员的相对稳定。
第四，注重对下属职工的职业培训工作，由公司出钱送职工去上学，即使是很容易带到其他公司的技术，也毫不迟疑地加以培训，不惜花费钱财、精力和时间努力提高本单位职工的业务能力。反过来，雇员也会对公司的知遇之恩涌泉相报。据估计，日本职工每年平均约向公司提22条建议，只要合理，就会被公司迅速采纳。职工把公司看作自己的家，主动关心公司的工作。
第五，注重把工人培养成多面手，而不是只会一种工作的劳动机械。
第六，培养职工的参与意识。劳资双方经常就公司的重大决定举行正式的联席磋商，对公司发展的信息资料不向职工保密，很多工作是在集体的智慧下共同完成的。
应该承认，日本公司的管理经验还是很有人情味的。资方不把工人简单地当作劳动力的出卖者，让他们积极参与公司的工作和重大决策，尊重他们的人格，在维护公司利益上劳资双方能够取得共识。所以尽管日本的企业付出很高的工资，但却能在国际市场上保持很强的竞争力。
我国目前正在尝试劳动管理的制度化，在依据规章制度对职工进行“控制”的同时，也要注重管理的人情化。如果机械地被规章制度牵着鼻子走，不注意管理中的人情化，有时反而会使管理的功效大大降低。因为控制得太严，反控制的情绪就会猛涨，企业就很难取得经济效益了。人是企业中第一位的宝贵因素，因为钞票失去了可以赚回来，机器坏了可以换新的，但如果失去了职工的向心力，恐怕花再多的钱也买不回来。只有赢得人心，才能“士为知己者用”，企业才能取得经济效益，不仅企业管理要有人情味，在经商中不同样要有人情味吗？“买卖不成仁义在”就是经商中的一大秘诀。
诡道方略之：鼓励创业发挥人才专长
一个经营好的企业，其下属部门都有一批有才干的主管人员，如何使这些人安心于本职工作，并长期保持一股工作的冲劲，这是企业管理和经营中的一个重要课题。为了解决这个问题，美国的一些大公司研究出不少方法，其中之一就是充分信任他们，不断鼓励和激发他们的创业精神，做到人尽其才。
芝加哥凯悦饭店清洁部的经理亚利，他在该饭店任现职已两年多了，工作很出色，把清洁部管理得井井有条，但因苦于没有机会升任饭店总管，则欲寻他途，不久就在废弃物再生公司找到一份有望发展的工作，然后回来向公司总管提出辞职意向报告。饭店副总裁基于爱才心理，为了饭店的经营，执意挽留他，力邀他主持一项减少旅馆垃圾的议案。亚利得到鼓励，精神振奋，积极查阅有关资料，调查了解决垃圾存放和外运的实际情况，精心研究设计出一套最佳方案，工作干得非常出色，为饭店做出了较大贡献，进一步博得了上司的赏识。饭店副总裁为了最大发挥亚利的才能，干脆开设了一家废弃物处理咨询公司，任命他为公司经理。由于受到鼓励和信任，由于专长和才能得到发挥，其创造精神大大增强了，安下心来为公司效力。
鼓励创业，就是鼓励人才冒尖。实际上，在所有企业里，都有各种各样的专门人才，能否发挥他们的作用，关键看领导者是否善于识别并任用人才，这不单纯是个方法问题，实质上是个思想问题。我们某些企业个别领导人常常抱怨下属不安心工作，总想外流，就是不检讨一下为什么会出现这种情况，你想检讨吗？这些问题可供参考：①你单位有多少专门人才？②他们的才能发挥出来了吗？③有些人不安心在你单位工作，是何原因？④你信任他们吗？鼓励过他们吗？
诡道之“面”经之二：逢场作戏，嫁祸于人
行使诡道就要学会适时为自己开脱。
诡道方略之：斯大林识破祸水东移计
1938年，欧洲大陆风云变幻，战争危机日益临近。希特勒一面大肆叫嚣消灭社会主义苏联，一面又加紧准备，首先向西方侵略扩张。面对法西斯德国咄咄逼人的气势，英、法等国一味退让，他们不做抗击德国的准备，却企图诱使希特勒向东进攻苏联，以待苏、德战争两败俱伤，他们则坐收渔翁之利。这就是臭名昭著的“祸水东引”政策。为此，英、法卑劣地屈从法西斯德国，签订了将捷克斯洛伐克的苏台德地区割让给德国的《慕尼黑协定》，肢解了捷克斯洛伐克。
苏联此时面临着极为严峻的环境。苏联党看到英、法政府一意孤行地要把德国推向侵略苏联的道路，如果再要同英、法结盟共抗德国绝无可能。而苏联要与德国单独作战，在目前的情形下将付出惨重的代价。斯大林周密地分析了国际形势，他看到，尽管希特勒无比仇视苏联政权，但他却不敢冒首先进攻苏联的危险，希特勒的算盘是先向西方扩张，击败法、英，统治整个西欧，然后再掉转头向东方进攻。面对苏联国家安全和利益受到重大威胁，面对英、法政府的险恶用心，斯大林和苏联党决定利用帝国主义国家之间的错综复杂的矛盾，使苏联摆脱严重困境和危险。
恰在这时，希特勒已决定实施侵略波兰的“白色方案”；同时，他也得知莫斯科正在举行英、法、苏三国谈判。希特勒深感忧虑，他害怕一旦英、法、苏三国结盟，他将在未来战争中处于两面夹击的境况，而且他也难以实行他的“白色方案”。因此，希特勒在1935年5月到8月间一再通过他的外交部长向苏联政府表示，德国无意入侵苏联，希望改善苏、德关系，使苏、德关系“安定化、正常化”。到了8月20日，希特勒已经急不可耐，因为9月1日就是德国向波兰动手的日子。希特勒直接电告斯大林，要求苏联同意里宾特洛甫赴苏会谈签约。就在这不久以前，日本在远东地区挑起诺门坎事件，向苏联发动进攻；而德、日两个法西斯又在谈判结成军事同盟，苏联有腹背受敌的现实危险。在种种危机下，苏联政府终于做了重大决策：同意里宾特洛甫前来莫斯科。
