欣赏他人，就像欣赏美味佳肴、良辰美景一样，我们的身心也会由此而变得愉悦，得到他人的欣赏和鼓励，我们也会感到欣慰和快乐。尊重他人也会得到他人的尊重，欣赏他人也会得到他人的欣赏！人与人之间用友善、信任的态度来对待，彼此才能收获更多的生存经验和无尽幸福。
给人才一个适合的舞台
“天才是在某一领域的天才而不是全才，要懂得给他们适合的舞台，让他们去自由发挥，你才能得到你想要的。”
如何雇到最优秀的人才，又如何培养员工的忠诚度，将他们留住，不被无处不在的竞争对手或“猎头”公司挖走，一直以来是企业管理者面临的一个棘手的问题。企业领导人心中总有道难以逾越的坎儿，这就是“人才流失”。不计其数的西方现代企业发展经验表明：当企业的人才流失率超过一定标准时，企业就进入了危险地带，甚至将会导致破产与灭亡。
面对这样的悲惨下场，谁还敢越雷池一步？所有公司都会面临到一个问题：怎么样处理人才的成长？唯一的解决途径就是创新和内部创业。自然资源和物质资源终归是有限的，唯有人力资源，才是永不枯竭的战略资源；人才优势，是最需培育、最有潜力、最可依靠的优势。
当今时代，综合国力竞争的广度和深度前所未有，谁掌握了人才竞争这个关键，谁就能永续发展、长盛不衰。培育好、开发好、利用好人才这个第一资源，形成人才辈出、人尽其才的生动局面，给人才一个适合的舞台，他才能在自己的岗位上发挥自己的特长。
对人才求全责备，不知用人之长，往往责人之短。用人者要知道每个人的长处和短处，这样才能做到知人善任，人无完人，免不了有这样那样的缺憾，决不能因为他的短处而否定其长处。每个人的“长”与“短”不是一成不变的，它们不仅发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。
这就是说，每个人都有自己的可用之处，只看是否用得适当，是否用其所长，扬其所长，要善于、敢于用人之长，只有这样，才能做到人才辈出。把一个人的长处发挥得当，甚至有可能发挥到极致的话，往往可以一个人干出几个人的活来。耕地的时候马不能代替牛，这是牛的长处，马的短处，而到了战场上马却能冲锋陷阵，这便是马的长处，牛的短处，成功的领导者就是擅长分别牛、马，把他们用在适当的地方。一个领导者在用人时若能学会使用“人之短”，同时将“人之长”和“人之短”结合起来，就会找到帮助自己获取成功的满意之人。
乔布斯说苹果公司就是这样一个给人才提供平台的地方，但是这个平台不是普通的平台，他一定让你在这个平台上顺风顺水，因为“苹果”懂得每个人适合做什么并让他们在适合的岗位上发挥最大潜力。
1998年，苹果公司的运营只能用“一团糟”来形容：库存臃肿、制造部门效率低下，1997年“苹果”损失超过10亿美元。但这一切对有着多年库存管理、制造和分销运作经验的库克而言，并没有到绝望的地步，他曾在IBM供职长达12年，负责IBM的PC部门在北美和拉美的制造和分销运作。此后，他曾任批发商Intelligent Electronics公司电脑分销部门的首席运营官。乔布斯把库克从康柏公司招入“苹果”，担任资深副总裁，主管“苹果”的电脑制造业务。上任后，库克做的第一件事，就是对电脑制造业务进行大笔的账面减记。
这样做的好处是：使得供应商把部件保留在自己的库存里而不是苹果公司；借此机会，库克还关闭了“苹果”在世界各地的工厂和仓库。结果是，库存产品在“苹果”资产负债表上存在的时间迅速从以月计算降为以天数计算。
乔布斯说人才的管理，讲究的是价值的创造。给他一个舞台让他充分发挥。所以有更多优秀的人才愿意来到“苹果”，愿意留在“苹果”打造属于自己的一个没有天花板的舞台。库克的成绩证明了乔布斯的管理是正确的，截至1998年9月25日，“苹果”只维持着6天的库存量，这比上年的31天库存量有了大幅降低。
到了1999年底，库克进一步把该数字挤压为2天和2000万美元。这种出色的运营天赋也让库克在“苹果”的地位稳步上升。2000年，“苹果”的销售工作意味着要同零售商和其他Macs经销商打交道。有着多年分销经验的库克更能胜任这份工作，乔布斯又把“苹果”的全球电脑销售和客户支持部门交由库克负责，库克坚持由公司自己训练销售人员，并让这些训练有素的销售人员替换经销商门店雇员。
这可称得上“苹果零售店”的开路先锋。如今，“苹果”在全球7个国家经营着200多家零售店，这些零售店雇佣有Specialists（苹果专家）、Creatives（创意顾问）、Geniuses（苹果天才）和Concierges（客户服务专员），为顾客提供充分发挥其Mac电脑和iPod效用的各种良方。2005年10月，库克被任命为公司COO，即首席运行官。
乔布斯给了库克展示自己的舞台，更重要的是这个舞台让他表演起来如此得心应手，他找到了前所未有的自己，库克的成绩也为“苹果”的运营做出了伟大的贡献，帮助“苹果”度过了危机。可见合理的分配人才一定是双赢的，同时避免了人才的浪费。
如今库克的职责范围已经扩展至iPhone的销售和运营，包括负责同销售iPhone的51个国家的无线运营商进行谈判。此外，他还担任法律、财务、设计、营销等重要部门的掌门人，直接向乔布斯汇报工作。
一般来说，没有绝对好的人才，也没有绝对的庸才，作为管理者，要善于分清部属的主流和支流，激发他们身上潜在的好的品行和能量，抑制有害的性格膨胀。最有能力的人往往也是最容易引起争议的人，如何使用他们，全靠领导的用人之道。
有些领导者总是抱怨公司里能人太少，他恨不得想使自己的部下变成能杀能闯的“猛将”。不用说，这种想法是不切实际的，公司里的每一个人都精华荟萃，技艺超群是不现实的，他们也各自有不擅长的方面，关键是你会不会用人。即使不是人人都是猛将，但他们一定在某个方面有着天赋。其实每个人都有他的长处，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的公司。
管理高手就是把不同性格的人、不同能力的人按照科学的安排，发挥每个人的最大效用，这是已经被实践所充分证明了的事实。管理者在考虑人才队伍配置时，保证团队精神能够得到有效的发挥，能力互补就是要求把不同层次的人才进行科学有效的组合。
每个人负责自己专业，合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励中释放出最大的能量，从而超长发挥。我们知道，刘备在请到诸葛亮之前，虽然拥有关羽、张飞等一流的战将，但确无立足之地。为什么会这样？究其根本的原因，就是缺少像诸葛亮这样的决策与谋划高手。
作为管理者如何用人，如何对待一个人的长处和短处是极为关键的，试想如果让张飞做军师的话会有什么结果，那一定是场闹剧。从用人的角度上讲，就是如何将人摆对位置。人摆错了位置就是浪费，即使是一个非常优秀的人才，摆在一个不该摆的位置上，对企业来讲也是一种浪费，对个人来讲更是一种损失。
美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森，把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言，作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
把人才当“摆设”，是一种巨大浪费。作为一个管理者，不要再说你的身边没有人才，那是你没有善于用人，像乔布斯这样的管理高手擅长的就是如何合理的利用资源尤其是人才。如果你是一个专业的领军人才、团队人才，那我就给你配置一个团队专门在这方面提供发展的空间，优秀人才的知识和才能得不到充分发挥，人才优势不能及时地转化为社会效益和经济效益，损失将会是巨大的。
本章小结
乔布斯具有足够的魅力来吸引优秀的人才。当乔布斯再度执掌苹果公司的时候，许多现在已经就职于Sun、甲骨文和许多其它公司的前“苹果”员工都想重新返回“苹果”。
想创业成功，凭一个人的力量往往不太可能，即使你是天才，力量也有限，你需要有人来帮你。从未来市场发展、企业的竞争看，企业在市场竞争要想立于不败之地，必须长期重视人才队伍建设和培养，充分认识到人力资源在企业生产经营中的重要作用，重点要吸纳人才、培养人才、使用人才、稳定人才队伍。让一个创新团队出色工作并不难，难的是我想要的团队都是一流人才，让他们拥有团队的灵魂——深切知道自己为何而战，在自己的舞台上尽情表演。
