知识常常是以感觉和感情为基础组合而成的：“嗅觉”、“感觉”、“好的感情”以及“眼前的直观清晰印象”等，比成千上万个数据和词语更能说明问题。这一类比喻和感觉尽管有些隐含，但却能使人很快且准确把握其意义所在。据冶金工程师称，有经验的冶炼生产工人通常情况下对炉料正常与否的“目光”判断往往比实验室的分析报告还可靠。作决定时越背离这种“自然”的经验和知识积累，其浓缩知识中对人有启发的内容看起来越抽象，越难以言表。在此基础上，由少数上级领导单独做出的决定最终也是毫无意义的。因此，精益企业在制定计划时，所有部门都参与进来。“绝大多数同意”原则也确保了对“感情因素”的考虑。
3.责任感＋风险管理＝计划
因此，精益生产的首创者又带着有关生产组织的问题求助于员工，请他们自己制定优化本部门工作的计划并加以实施。这同时也说明了为什么恰恰是新兴的中小企业如此具有创新精神：人与人之间关系密切，每个人都支持共同的组织结构计划，当然，自己也承担责任，即使是仅涉及企业发展的最小“构件”。所以说，预先思考和事先计划意味着对未来的决定承担责任。工业的细致分工导致了当今能事先预料的事越来越少。例如委托一名设计师设计油压开关的电缆线插头，由于该设计师具有多年的工作经验，插头很快就设计出来了。第一批样件制出后送去试验，令人惊异的是，插头暴露出了不少缺陷。据分析，之所以会有这种结果，主要是因为设计师觉得此项设计对其而言只不过是举手之劳，因而低估了可能会出现的问题。对设计方案进行修改后，再次进行试验，结果获得了成功。于是，插头开始投入批量生产。
从此，这位设计师算是与由电线插头引发的事端结下了不解之缘。他不但没有听到产品使用者经久的无声的“掌声”，反倒从公众那里听到一些喝倒彩声：汽车行驶时，油压指示灯不停的闪烁；更有甚者，有些车的控制灯根本不能关掉。由此，用户不得不频繁的光顾汽车维修站。经仔细检查发现，油量表和油压表都没有什么问题，毛病就出在插头上。有些车的电缆线插头没有固紧，有些干脆从线束中松脱下来。但进一步的检查表明，插头本身也是没有问题的，难道是装配差错吗？
4.质量好坏皆非偶然，都取决于事先的计划（筹划）
查找缺陷根源的有关人员当场“逮住”了一名工人：他从工作位置的下方用手摸到塑料管（电缆线夹就在塑料管里，而工人的眼睛根本看不到那里），然后把插头推入线夹内——这样感觉好像是插进去了，但实际上，插头卡在了绝缘管和线夹之间，开始阶段尚能勉强接触上，但当汽车行驶在颠簸路面上……精益的事故调查分析者在追问到第三个“为什么”的时候，已接触到问题的实质，并“站”在设计师的“门口”。作为第四个“为什么”的回答，设计师称自己设计的插头被证明是无可挑剔的。至于装配方式并不是由他负责的。此外，他也根本不知道工人是在看不见的情况下装配插头。毫无疑问，对第五个“为什么”的答案是：首先，“共同承担责任”这一条没有真正落实；其次，计划时，不该节省的节省了，在工艺保证措施上有漏洞。
如果再共同商定制定新的解决方案、新的装配工艺试验以及进行重新设计等，全部花费大约需要6万马克而不是3万马克——但用于消除插头缺陷造成的一系列损失以及避免将来再出现类似的装配差错等的花费则高达30万马克。这正应验了上文所述的那句话：正确的设计花费虽然只有一马克，但在批量生产时可节省5马克。
当然，计划也不可能预料到所有的节省环节或可能性。如果设计人员能多花一些时间向在插头设计、生产和装配等方面有经验的专家请教，甚至请协作配套商进行咨询，就可能会避免以后出现范围广泛的更改、首次试验后的重复试验等麻烦事项。对于富兰克林船长而言，是深思熟虑的想法指导着其实践，而不是相反。但他的船总归要穿越极地海洋。
5.乘“油轮”进行极地航行
精益管理好比是驾驶着现代化的大油轮在大洋里航行。但与富兰克林那时驾驶的船相比，要灵活得多，而且船用雷达的回声探距仪也比富兰克林的潜望镜观察的距离要远得多，它们能及早地发现危险所在，谨慎驾驶，灵巧地避开。
预先思考、事先计划对此能够发挥何种作用，怎样才能做到这些呢？其根源就是人所共知的较高的责任心、大量公用信息资源以及持续不断的改善和查找差错（缺陷），以及对驾轻就熟工作过程所起的作用等等。
此外，预先计划的原则还恰似深井钻头工作那样，总是不断的钻削去除横在面前的障碍。对岩石进行试钻取样可以预先了解到将碰到的困难及潜在的地下资源。未来，无论垂直方向还是水平方向上的部门都将参与这一钻探工作。当然，如上所述，各有侧重，有些侧重专业事务方面，有些则侧重协调管理工作。对待这一类工作必须格外小心谨慎，即使出错的比率为百万分之几，但随着时间的推移，总是会为人所知的，并且经众人之口传播出去，可能会添枝加叶，最后完全失真，造成很不好的影响。精益的事先计划是无限接近完全掌握过程的继续发展。事先制定计划，既可以是集中式，也可以是分散式进行制定，其内容既可以是大的方面，亦可以是涉及细节。由此，精益管理逐渐发展成了一种生动活泼的预先制定计划的文化，丝毫不存在所谓的“官僚主义”。
6.什么都计划好是将遭遇险情，还是预示着将有精彩演出？
即使是仅指技术过程，让人完完全全的掌握某一过程似乎也是可怕的，甚至可以说是不人道的。据《圣经》记载，上帝为惩罚远古人类的贪婪，罚他们一辈子汗流浃背的劳作。如果演员在舞台上的演出达到登峰造极的境界，则观众就会情绪高涨，像欢呼上帝一样祝贺赞美这些明星。近距离观察艺术家们的日常工作也许能呈现关于未来工厂工作的幻景：为了每周3～6小时的生产，他们每天都得练习4～6小时。这样比较恰当吗？因为艺术家还允许偶尔出现一点小差错，这一类纰漏之所以看上去微不足道，是因为技艺名家能“把握”这种偶然事件，至少可轻松的“化解”。对未来形势考虑和“演练”得越缜密准确，对今天发生不测事件的应对就越容易。对事态的发展把握得越牢靠，“即兴发挥”的空间就越大。
3.3.10工作原则10——以稳健的小幅步伐前进
以稳健的小幅步伐前进思想的核心内容如下：
●建立在牢靠的基础上，以小步幅发展；
●对所涉及的领域越把握不准，越要以更稳健、更小的步幅前行；
●通过反馈（结果）控制下一步的行动；
●以稳健、快速的步伐实现快的发展速度；
●通过持续不断的进步而获得前进的动力。
1.登顶者的“经济学”
从体魄上讲，登山者是最精干的运动员。他们以其矫健的身躯、良好的竞技状态、异于寻常的耐力、灵巧的动作和全面的技能战胜了人类几乎难以忍受的困难。举出这种特殊的例子与精益管理有何相干？实际上，登山者的品质与精益的工作原则有着惊人的相似之处：所有的10个工作原则，例如“准则”、“团队精神”、“反馈”等等都可在登山运动与精益管理的价值创造链之间找到共同点。
两者之间最为相似之处，莫过于以稳健的小幅步伐前进，这已成为常理。比如说，登山队员共用一根缆绳，每名队员在攀登时都格外小心翼翼，保证迈出的每一步都是牢靠的，以免跌倒失手而使同伴遭遇危险。这种行动方式既能保证登山的安全性，又不需要为此付出昂贵的代价。此外，登山经验还证明，尽管步幅看似很小，但实际上，从总体看，整个登山速度还是很快的。
2.在对方队员带球过人时，防守队员将球踢开，从而破坏对方的进攻
在精益管理中，整个企业的发展与登山队整体向上攀缘一样，是通过各个环节的共同努力朝着一个方向前进。全体员工的“攀缘绳索”将其相互联系成一个整体，是管理工作的协调作用、各小组之间的紧密联系以及齐心协力提高效能的机制。精益企业中任何环节一旦出现差错都将危及到整体，这如登山队攀缘时一样。在非精益企业中，为减少这种危及全局的风险，使之降低到可以容忍的程度，不惜投入大量人力、花费很多时间进行筹划以及储存较多的材（物）料以备不测。精益管理则省去所有这些所谓的“安全网”，这一类“功能”实际上就包含在各个部门、各人的具体工作中。
在这里，采取小幅步迈进的方式，实际上是能收到最大效果的方法。它既减少了整体倾覆的危险，也降低了内部各单位、各人之间分别向对方提供安全保障而发生的费用和工作量。同时，它还加快了整个企业在技术、组织和人事等方面的业务发展（或进展）。这一更快速度的取得是通过提高迈步频率而实现的，而且不必为防止不测事故的发生再额外花费什么。与登山攀缘一样，对情况越不熟悉、明了，越是不可靠，迈的步子就越小。
精益企业中，很多小的看似不重要的合理化（改善）建议，多数可能会因涉及本单位的“日常繁琐小事”而较少具有创新价值。然而，仅从表面上看是不能说明问题的。衡量“攀缘者”的步幅大小，不仅要考虑技术——组织上的“陡峭”程度，而且还要看其攀登效率和掌握的攀登技巧是否使自己能长久坚持。
早在阿尔卑斯山通向顶峰的缆车索道建成之前，其攀登迷就已在山顶上庆贺他们的节日和饱览顶峰美景了。他们与后来乘缆车抵达顶峰的游客的不同之处还在于，他们早已习惯了高山上的稀薄空气。持续不断的改善、不停地向可预料的更好的境界攀登，其经济效果与快速行进是一样的，且前者的风险小。常言道，细嚼慢咽比“狼吞虎咽”消化得更快、更好。因此，精益企业在导入新技术时，员工就不会因不适应而产生“高山反应”了，其感觉正好相反。由于他们在工作与能力上不断取得进步，因此，能始终保持旺盛的工作积极性。每迈出一小步都有反馈，使其后的迈步都与最终的目标联系起来，同时，先行的一步还为后一步的继续行进创造了条件，提供了相应的手段（途径）和力量。登山运动规律的基本思想也体现在产品发展中：通常情况下，技术革新总是建立在被证明是可靠的基础技术（方案）之上的，全新的发展只是个别现象。
这一原则也适用于市场策划，它以市场通行的质量标准、价格档次和交通形式等为出发点，在此基础上不断进行完善，直到未来的用户感觉到新产品正好（不多也不少）满足其需要。依据行之有效的（系统工程）网络图，视相应的市场要求，将有关的工作分配至产品开发、生产（工艺）准备、零部件采购、成本方案制定、质量、销售等领域，以稳妥可行的方式展开工作，小步向前推进。
这里需要特别强调的是，在导入一种新产品的敏感阶段，是绝不能冒所谓失败了大不了可作为“试验”的风险的。对此，我们已听到过不少因所谓的创新而导致惨败的报道和传闻，即在开发一种全新的产品的同时，又采用一种创新的生产（工艺）技术。象这一类事情，也只有具有“救世主”那样超凡本领的人才能做得到。
3.技术人员从大自然的规律中悟出道理
1964年，柏林海尔曼·费特林格研究所的仿生学家发现了“演变”之窗，从而使人们能够对“大自然之母”孕育生命之迷有所了解。这里使用的直观教具是一个“之”字形折叠板，通过计算机可折成约3．5亿个不同的图形。将之置于风洞风道口处承受狂风袭击，则此板“自行”变成一个又湿又滑的平面。
20世纪60年代发生的科技巨变可比喻为此种“演变之窗”，它意味着突变只发生在可预测的有限范围内和程度上，从而形成渐进式进步。突如其来的“巨大飞跃”通常是没有生命力的，这是大自然、实验流体学理论和精益管理学说告诉人们的一个常识。在此期间，渐变式试验技术在流体声学、工艺技术、材料技术、激光技术和空气动力学中获得了卓有成效的应用。
3.4企业精益程度评价
3.4.1企业每天都要对标找差距
众所周知，世界上成千上万的人为了保持苗条的身材，每天都坚持称量体重，这已成为他们日常生活中不可缺少的内容。其具体做法是，将自己的实际体重与所希望达到的数值或医生建议的重量值相比较。通过这样日复一日的观察和测量，可发现自己的体重是向哪个方面（希望值或危险值）发展。一旦体重在较长的时间里稳定在某一较理想的范围内，他们就不需要每天都称体重了，不过，仍对此保持兴趣。
为了使企业保持令人愉悦的“苗条身材”（亦即保持较高的精益程度），我们也尝试着设计了一杆“秤”，即衡量企业精益程度的标准，它由10个评价表格（分为企业领导、职工、对待用户的态度、组织机构、产品开发、质量管理、生产、与供应商的合作、销售、综合评价）构成，包含100项内容。每一项内容，按照我们的设想分为五个等级给出评价结果，即完全精益、半精益、中间状态（中游）、基本（半）不精益和完全不精益。
3.4.2如何进行精益程度评价
1.评价要客观公正
以下列出10个精益程度评价表格（也称为精益检验表）。怎样利用这些表来进行企业的精益程度评价？这需要人们以最客观的态度和对相关内容有最全面而深刻的了解才能进行正确的填写。为避免评判中的主观臆断，可采取类似于体育竞赛中为保证比赛结果裁判的公正性而设立（或制定）一些辅助手段和方法。
例如，这些评价表可让许多人各自独立的填写，填表者既可以是职工、同事或上一级领导，亦可以是站在“中立”立场上的用户或供应商。将所有填表者的意见综合起来而最终形成企业的精益程度评价结果。
为突出重点，我们将这100项评价内容按范围分成9大类（组）。当然，各企业在进行总的评价时，视实际情况按其重要性亦可对它们重新分类排序。同时，也可为评价某一具体的业务领域的精益程度参照这些内容而制定出评价细则。
一个企业，如果定期进行这种精益程度评价，则在一定时期内就可以观察到企业是朝哪种趋势发展，这比年终（或某一个时间段）总结能更早的发现企业在哪方面存在问题。
2.精益程度评价表的应用
