最后，企业组织内的联系与相互关系遵循交际心理学的基本原则，由此出发，任何一种社会的相互关系除了表明其是一种关系外，同时还总是包含于此间实质内容的一种观点表达。因此，这种改善活动有助于促进各个不同业务领域之间的交流和人际关系的发展，由此改善企业内人与人之间交流沟通的氛围与环境。
7.改善在当今失去了创新意义吗？
据一份关于美国汽车工业危机的报告称，不少工厂开始停止使用昂贵的机器人和自动化装置，甚至将之取消，其主要原因是，工人不懂得如何操作和维护这些花大价钱买来的设备。在精益管理的企业，几乎不存在这种人员素质不适应技术创新发展要求的现象。在这里，成千上万个改善自然伴随着技术革新。只有当原有设备的改善潜力已发掘殆尽，且对工人而言，若在新设备的技术知识方面并不欠缺什么，才能用现代化的设备取而代之。从表面上看，采用新技术装备，就像实现一次技术飞跃一般，其实，对于有关的职工而言，这只不过是意味着下一阶段这一新技术继续完善步骤的开始。只要职工、管理人员和工程师们高度熟练的掌握其业务技能并在各自的岗位上运用自如，通过持续不断的完善工作，企业迈向更先进的技术水平就不存在什么障碍。在创新的目的地尚未抵达时，改善的步伐已先期到达。今井先生以十分形象的语言将“改善”和“创新”两种战略做了比较：改善是一种渐变的文化，它如同一个育儿暖箱，柔嫩的婴儿在里面渐渐生长发育；而创新则是火山里的岩浆，随着时间的流逝，某一天在火山突然爆发时喷发而出。
8.走出自我认识误区——“精益之花”处处绽放
所有员工都参与“改善”活动，逐步以集成式演变原则取代传统的集中式革新战略原则。把过程服务于结果的观点转变为结果取决于过程的认识。持续不断的改善过程更为重要，并欲使结果更进一步完善。
改善的原则优于所谓的革新战略原则是显而易见的：企业应根据自己所处的内、外部环境的形势首先发挥自身的独特优势，而不必盲目视别人为偶像去崇拜或效仿。将合理化活动持之以恒，职工关于工作的兴致、能力和活动随之如泉涌，自然流淌不尽。如此，使企业的一切工作变得更简单、快捷、成本更低、更好、更安全可靠。在这里，连续平缓的变化代替了剧烈的突变。
使所有这些持续不断的改善建议发挥出应有作用的前提是，迅速对提出的建议进行评价（几天内），并付诸实施（实施率高达90％～95％）。其间，对有关的活动给予必要的支持，例如，专门设置合理化建议活动车间，为各小组开展合理化建议活动提供场所（诸如活动室之类），制定相应的合理化建议活动实践标准等。
3.3.8工作原则8——立刻从根源处消除差错
立刻从根源上消除错误的内容如下：
●查找错误（差错）的根源；
●问5次“为什么”；
●从根源上而不是从表面上消除错误（差错）；
●在源头上消除差错成本最低，在用户那里消除差错代价最大；
●差错是下一过程最大的干扰因素；
●立刻消除错误（差错）；
●在大批量生产中，如果一个产品有缺陷（差错），则就不会只是一件，若不将之根除，则“错误”（差错）就一个一个的制造出来。
1.差错的辩证法
差错并不总是坏事。发表独创性意见的基本规则是，首先是收集有关的资料和信息，然后分门别类进行整理，在此基础上，开拓思路，大胆想像，最后，对得出的思想结论进行分析评价。实践经验告诉我们，有时候最好的解决方案是来自于对错误进行的教训总结及升华。一些所谓的“奇思怪想”，实际上是对头脑中各种看似相互矛盾的现象进行思考梳理之后自然形成的。这种由错误获得的教训进而导致了一种创造性思想的产生。这里所说的错误，当然有别于工厂车间日常出现的加工制造差错。这种通过从错误中总结教训而产生好想法的情况究竟与精益管理有什么关系？其质量要求对差错的态度难道不比传统大批量生产的更不能宽容吗？要从根本上消除差错或错误，首先要明确什么是差错或错误，什么是正确的，然后是找到差错（错误）所在。因此，在一定意义上为什么说精益管理对错误表现出那么大的兴趣，主要是因为通过查找偶尔出现的错误可能会开辟通往真理之门。差错（错误）可能是深藏于系统中薄弱环节的一个表征，将之消除，整个系统发挥的作用更强劲有力。从另一个角度来看，错误（差错）也可能预示着有发展机遇出现。澄清错误、欠缺甚至是严重缺陷是件十分棘手的事，这正像让你再回过头来看一篇已发表了很久的文章，其中用红颜色作标记名人的姓名，你能想起谁是被淘汰的体育明星或是已下台的政治家？射击时出现的差错是因为没有射中（靶心），与之相反的是命中。在足球比赛中，“犯规”的动机（念头）可能导致腐败、肮脏交易、体育比赛的不纯洁等后果。精益管理怎样才能克服犯错误的羞惭心理呢？
不想出差错者总是对可能产生的差错采取预防措施，精益管理的组织原则恰恰有益于此：小组（团队）内的咨询帮助、开发部门设置的全程反馈、经验证明已成熟可靠的工艺、工作方法（步骤）、实现标准化、事先缜密的思考如筹划、以小批量试生产、小步稳健地向前推进，一旦发生差错，则在数量和耗材上都不会造成太大的损失，将可能产生的错误（差错）控制在可以克服（挽回）的范围和程度上。
2.视错误（差错）为机遇的前提——全面了解和认识它
质量缺陷、机器（设备）故障、材料隐患和加工差错等不仅是在某种情况下不得不接受的现实，可采取预防措施加以避免，更重要的是，这些差错或不足也是系统中隐含薄弱环节的有力证据和对工艺流程没有完全掌握的证明。要想使差错（错误）转化为提高对工艺流程掌握的熟练程度，则首先应对其有全面深刻的了解和认识，并加以描述。
小野耐一为此提供了一个简单且至今行之有效的分析方法：这就是问5个为什么，无论如何要追根溯源，直至找到错误（差错）的根源所在。例如，一台数控机床的中央控制系统出现了故障——为什么（1）？因为印刷电路板坏了——为什么（2）？因为冷却不好——为什么（3）？因为输送的冷却用空气太少——为什么（4）？因为冷却风扇产生的压力太小——为什么（5）？因为空气滤清器中的灰尘太多。每月定期清洗一次滤清器即可轻易地使这一问题得到解决。
因避免了由数控机床故障而引起的整个生产线的停产，这应该完全可以补偿一次性的事故分析和定期清洁的工作量。然而，它带来的真正好处并不仅仅在于此。只有当企业里所有的数控机床甚至有关的机床制造商也从中接受了教训，其发挥的作用才能充分显示出来。也就是说，只有当企业内外与之有关的所有部门和人员都积极参与其中，“从根源上消除错误（差错）”才能变为企业的资源。针对数控机床因冷却不足而出现的故障，除如上所述采取的措施外，还可采取一些其他的改善措施，如制定适用于整个企业所有设备的对环境温度敏感的控制系统实行更有效防护的标准等。
3.科学的质量检查——回到根源
研究故障（差错）的原因并不仅仅停留在问5个为什么上。
通常，问题的根源并不像如上所述的滤清器那样简单明了，只有借助于统计学的数据分析才能找出隐蔽的、复杂的问题根源所在。标准化的数据记录为此提供了基础。
对数值波动的解释需要有很精确的记录和分析方法作基础，因为其偏差的原因可以从5个方面进行考虑：操作者、仪器、材料、手段、工作方法，当然还包括记录和测量方法。
例如，把测量方法当作差错原因：为了遵守尺寸公差规定，工人每加工50个工件，就要拿出一个进行测量，并根据这个测量值来调整其机床所使用的刀具。尽管如此，这名工人以及上百个和他一样采用此类工艺方法的同事还是产生太多的废品。直到做一个试验才真正找到差错的根源所在。为此，先后连续测量200个零件，测量结果显示，所有零件都在公差范围内。但有几个零件却几乎接近于上限或下限值。因为如果这名工人测量的第50个工件恰好是尺寸最接近公差极限的那个零件，那么他就会将自己那台机床按这个零件的加工结果向相反的公差区域进行调整，其结果又使此后加工的零件在相反的公差区域上超差。遇到更复杂的情况，要做与此相类似的试验，则相关计划及评价分析工作更庞大。
迅速从根源上消除差错，最重要的做法是，由生产线的末端向前追溯进行质量检查，一直查到产生差错的具体位置为止。在这里，这种检查工作主要是由工人自己去完成。当然，这并不排除最终检查，不过，在很大程度上甚至可以说，此类检查显得有些多余。诚然，专家的知识总是有用武之地的，查找差错（错误）根源的难度越大，专家知识越有用，对他们的需要也更迫切。
4.精益的时间机器——在错误出现之前就消除它
市场上，各公司体现在用户满意度上的竞赛紧张而富刺激性。另一方面，这种比赛对谁都是一笔数额不小的花费。因此，精益管理将提高用户满意度的工作集中于企业价值创造链：以用户为准的原则缩短了查找差错（错误）之源的过程和路径，因为按照这一原则，各个环节均把下一工位或下一个工作过程当作要求苛刻的内部用户看待。在对整个工艺过程进行追溯检查之前，反馈原则就已开始发挥作用，因为一旦出现质量偏差，则反馈过程运行中可直接抽出用户卡，以引起关注。持续改善的原则在实际贯彻过程中也常常会遇到不易发现差错根源的阻力，这最终需要工厂内各个不同部门之间、企业各工厂之间以及主机厂与配套厂之间进行经验交流，共同研究出“杀病毒程序”。预先发现差错（错误）当然还可采取其他措施。在进行新产品、新模具、新设备规划时，通过相应的实验及预试验而发现可能引起差错的原因。也就是说，用户满意度是可以事先计划和筹划的。
旨在实现生产精益化和提高效率（益）的所有生产技术措施的基础，是初制品（毛坯）和工艺过程没有缺陷或差错。供货准时化（JustinTime）建立在准确可靠的进货（接货）上，即所需要的完全符合质量要求的零件按规定正点到达。否则，整个生产系统就将停下来，而不仅仅是机器。由此而带来的费用节省效果，其根本原因在于完全驾驭了整个生产过程的所有环节。当然，为达到和维持这种理想的正常生产状态是要付费的——为的是立即、彻底消除差错（缺陷或错误），其中，大多数款项是花在采取预先查找和避免缺陷（差错）的措施上。
3.3.9工作原则9——预先思考，预先计划
预先思考、预先策划思想的核心内容如下：
●质量不是偶然所得，而是预先策划（规划）的结果；
●受控的影响因素，是预先考虑到的结果；
●对于比较可靠的过程，可省略其结果检查；
●花1马克作规划，在批量生产中能节省5马克（规划能起到事半功倍的效果）；
●对未来的行为考虑得越周到，越容易应对意外事件；
●检验不是出发点，而是对思想的确认。
1.缓慢的探索（深思熟虑）是管理者的“特权”吗？
几乎没有任何其他一本书像斯滕·纳多尔尼斯的小说《慢慢探索》那样对涉及时间的问题提出了质疑。一位航海能手——富兰克林船长自言自语地说：“我慢慢的思索问题”，并由此得出结论：“我之所以被安排到现在的这个职位上，就在于我是一个独立思考的人，因此，才能完成赋予我的监督和掌舵的工作任务。”他就是这么个人，尽可能花更多的时间进行观察和深思熟虑，因为这是做出更好更可靠决定的基础。
富兰克林全面的深思熟虑是“预先思索、预先策划”精益原则的组成部分。对此，可能有人提出疑问，精益管理是否违背避免浪费（时间）的伦理标准？或是在精益效能的招牌下隐藏着一个分成两种不同等级的社会——即处在“上等社会”的“慢慢沉思的船长”和处在“下等社会”的、按“准时化”要求而“忙忙碌碌的海员”？
与持续不断的改善原则相类似，“预先思考和预先策划”的思想原则对企业内不同层面的员工也有不同的要求：所有的人都参与策划（规划），但处在“人员结构金字塔”垂直方向者侧重于处理、照管事务，而处于水平方向者，则侧重于专业、具体事务等。
2.人不能不计划
“人不能不计划”的主张适用于人类的日常活动，早在亚当和夏娃从伊甸园中被驱逐出来时即已有之，而不是从精益管理兴起之时才开始流行的。小标题这句话的奇特句子结构模式提供了一个交往心理学的原则，其意思是说，人不进行交往是不可能的。通常，人们自己所做的或让别人做的事，就社会关系而言，实际上是指，他（她）是自愿或不自愿、有意识或无意识所为。若计划意味着是为明天做决定，那么即使不作什么决定，也是在为明天着想。人虽然可以驾驭“生活之江河”，然而，却不能让它停步不前。根据心理医学的理论，人们总是一贯遵循其生活计划，尽管有时他们可能并没有意识到这一点。各人的计划，或成功，或导致其走向毁灭。后一种情况，是指人们成了不自觉（不科学）计划的牺牲品，直到有一天，其从失败中接受了教训，由不自觉变为自觉地制定计划。对于精益管理而言，自觉的制定计划，可以说是所有职工“日常的练习”。
