评鉴中心方法是人力资源管理者用来评估与组织效能相关的员工个人特性或能力的一系列程序。评鉴中心有共性，但也可以有很多的变式来服务于不同目的。这本书的要旨就是，评鉴中心必须根据人力资源决策的需求而设计。这里讨论三类人力资源决策：决定把谁提升到管理层；诊断工作技能的强项弱项，为发展作铺垫；培训管理才能和团队工作技能。人力资源经理必须有针对性地设计评鉴中心以确保实现人力资源管理的特殊目的。本书讨论了设计评鉴中心各要素的不同方法以及选用该方法背后的理念。书中关于评鉴中心的指导意见源于关于评鉴中心诸要素的理论和研究发现，同时还参照了众多评鉴中心专家的切身经验。
本章介绍了评鉴中心方法并将之与其他测评方法相对照，然后，列举了几种类型的人力资源决策来说明如何利用评鉴中心提升各类决策的科学性。第二章则以三个案例说明如何运用评鉴中心解决三种不同类型的人力资源管理问题。
评鉴中心方法
评鉴中心方法的实质特征是使用情境测验观察测评对象的特定行为。
情景测验要求测评对象完成的不同作业有：在分析营销问题后写出报告、做演说、回答公文筐里的电子邮件或备忘录、处理客户投诉等。经常是几个测评对象同时被观察如何开会讨论公司内的问题或如何做决策。团队作业并非必须，除非团队作业是目标岗位所必须的。经过培训的多个测评师观察对象的行为并独立做出评估。他们将各自的评估讨论汇总。汇总的结果得出每个测评对象在各项指标上的强项和弱项，有时还需要打出总分。
出于培训、发展目的的评鉴中心，个人可以从中学习新的管理技能，团队可以提高组织功效。
评鉴中心示例
这里说明一下评鉴中心的做法（不得不承认，评鉴中心并没有一个典型的设计或操作）。某个星期一早晨，12名参加者或称“测评对象”（例如，从督导岗位晋升到高一级管理岗位的预备人选），六名测评师（例如，高级经理以及人力资源部成员），再加上一名测评主管在公司以外的一个地点集合（这个地点很可能是一家酒店）。在这之前，这些测评师已经受过测评培训，对象也被告知测评活动事宜。在评鉴中心过程中，测评主管作开场白，介绍大家互相认识，讲一下时间安排。在接下来的两天里，参加者经历一系列情景演练，由测评师对他们做观察。当其中六名参加者作解决问题的小组讨论时，另外六名参加者独自作案例分析并写出书面报告。然后，每个参加者跟一名有问题的员工做绩效评估谈话，针对如何提高公司效率作演讲，最后处理堆积在文件筐中的商务公文。
测评师观察整个过程并作记录。每个演练结束后，他们写出报告，汇总每个测评对象所表现出的各种决策和人际沟通能力。测评师轮流负责不同的测评对象，这样，每个对象的测评至少有三名测评师负责。
两天的演练结束后，测评对象回去继续他们的工作。测评师们则再花上两天的时间讨论他们观察到的行为、评价每个测评对象的管理潜能。对于每个测评对象都要有充分的时间讨论。测评师轮流报告每个维度上测评对象的行为表现。报告完毕后，测评师独立地给测评对象在每一个维度上打分，用的是五点量表。大家把这些独立的评分结果画成一个图表，并对每一处不同的评分进行讨论，直到达成一致。在许多类似的评鉴中心项目里，测评师们还会接着讨论测评对象的发展需求，并提出改进其工作成效的可行性方案。
晚些时候，每个测评对象将收到各自在评鉴中心中表现的口头和书面报告。报告同时还将被提交到决定他们晋升与否的上级主管那里。如果评鉴中心的目的是诊断培训需求，那么还需要跟测评对象及他们的直接上级开会，以计划下一步行动。
值得注意的是，这只是评鉴中心做法的一个例子（第二章将介绍三个不同的公司是怎样做各自的评鉴中心的）。评鉴中心的做法有很多变式。
尤其是对观察结果的汇总，方法很多。上面的例子中测评师通过讨论以达成一致评分，更常用的方式是用统计方法汇总评分。例如，有些公司计算不同评分的平均数，还有一些公司用公式计算总分来预测对象工作上的成功。第六、七两章将讨论各种评分汇总方法的优缺点。
与其他测评方法的比较
评鉴中心方法与某些方法相似，而与另外一些方法则截然不同。评鉴中心以外的人事测评方法包括：测量心理能力、兴趣以及性格特征的纸笔测验（Guion，1965）；了解学历和工作经验的背景访谈和申请表格（Gatewood&Feild）；测量特定才能的单个工作表现测验和工作样本测验（Anastasi，1988）；评估在现有岗位上成效的绩效评估（Bernardin&Beatty，1984）；同事评价（Kane&Lawler，1978）；心理学家们各自组合使用的临床诊断用的测验和访谈法（Ryan&Sackett，1987，1989）等。每种方法都有它的优点，有助于预测管理上的成功。
评鉴中心方法的与众不同之处在于，它把不同的测评方法有效组合起来。一个评鉴中心往往包含几种不同的测评技术手段：体现目标岗位要素的一个以上的情境演练，对于与管理才能有关的复杂行为的观察，多个测评师（通常包括上级主管）以及汇总观察和评分结果的系统程序等。评鉴中心的结果是对若干管理才能的评价，在许多情况下，也是对对象在目标岗位上成功可能性的总体评价。
情境演练是评鉴中心方法的特色之一。情境演练提供了观察测评对象复杂行为的机会：他们如何与其他人打交道、如何解决问题、如何根据他们对问题的分析而行动。这些演练不一定是真实的工作内容的样本（所谓工作样本就是真实工作情境的一个片断的高仿真副本。例如，打字是秘书工作的一个副本）。一个评鉴中心的演练可以是工作样本（例如，公司正面临的问题），但是它不必完全复制工作内容，而可以只复制工作内容的一部分。第五章将会深入讨论评鉴中心应该在多大程度上接近真正的工作情境，现在我们仅需要知道，评鉴中心的演练只需体现目标岗位和组织的实质性特征。
人力资源管理决策
评鉴中心为一个组织内人力资源管理系统的众多职能提供有价值的信息。这些职能确保一个组织的人员招聘、选拔、培训、薪酬、评估，为实现组织目标服务。
下面几段文字概述了大多数组织从事的人力资源管理活动（Cherrington，1983；French，1982）。在每一个概述中，都有几个例子说明在现实的组织环境中评鉴中心的应用。
招聘
任何组织都必须吸引一大批有才干、有动力的人准备随时充实组织内的所有岗位（Wanous，1992）。新人选可以是来自组织之外的申请工作者，也可以是以晋升和换岗的形式来自组织之内的人员。钻石星汽车公司是克莱斯勒与三菱的合资企业，它通过评鉴中心让申请工作的人感受到了日本式的管理体系（Henry，1988）。这种形式吸引了好多人，同时也让一些人望而却步。评鉴中心的结果也用作选拔决策的依据。在劳伦斯·利物摩实验室，评鉴中心被用来向工程师和科学家们说明管理工作对人的要求，并且为他们提供发现自身管理潜质的机会。这种评鉴中心有助于把有志于从事管理工作的人吸引到管理岗位上。
选拔
一个岗位有许多人申请，公司必须决定选择谁拒绝谁。选拔的方法必须无歧视并且有助于发现可能在未来岗位上作出成就的人选。科罗拉多州福特科林斯市的警察局曾设计了一套情境测验，向申请当警察的人提出其在未来岗位上可能遇到的与人打交道的难题：当与愤怒的市民对峙时，看他们是否能够保持镇静而不做出过激反应(Gavin&Hamilton，1975)。一些机构还使用评鉴中心选拔低层次的雇员，例如装配工人（Henry，1988）；选拔制造业的团队成员和团队领导(TeamClumbus，1990)；选拔高层管理者，例如厂长、总经理，政府高官等（Byham，1986）。
任用
通常对于一个新员工有不止一个岗位可以安置。理想的情况是，岗位要求与个人优势相匹配。西尔斯（Bentz，1980）在招聘新管理人员的时候所使用的评鉴中心，不仅能选拔，而且能寻求最佳人岗匹配。例如，演讲能力强的人被分配去做需要经常演讲的工作，而那些计划能力差的人被安排到计划能力强的人手下工作。
培训发展
