以上这些革新方法都在企业里试用过，但它们的一致性和准确性还没有得到证明。
Hellenbeck（1990）对9名评鉴中心领域的专家进行了电话调查。在调查中他问道：“现在的测评与以往有什么不同？”，“我们将怎样改进测评？”。他发现专家们在有些问题上观点是一致的。专家们认为：组织正趋向于扁平化，正广泛采用参与管理的方法，并倾向于改变经理人员的作用。组织还意识到雇员的流动比以往更加频繁。与这些变化相适应，Hellenbeck列出了评鉴中心的8个发展趋势：
1.评鉴中心以及整个测评业务都在蓬勃发展。由于近来的劳动力缺乏，组织需要识别有效的管理人员。
2.以往的测评侧重于甄选，现在则侧重于培训发展。由于劳动力缺乏，组织需要员工具有更多的管理技能，从而使评鉴中心更多地应用于发展目的。
3.评鉴中心趋向于非正式化。在传统的测评项目中，测评师和测评对象有三到五天的时间聚在一起。现在，情境模拟规模更小，时间更分散。
4.计算机和视频技术正辅助测评的进行。这些设备有助于测评师进行行为观察、评价、打分。
5.评鉴中心正应用于不同类型的员工。评鉴中心传统上应用于经理人员，现在扩展到新进员工和非管理层员工。
6.测评指标被重新定义。详细的行为描述正取代一般性的特性标签。
7.测评师正使用电脑化的行为记录清单来做行为记录。计算机程序正应用于测评指标的权重处理和绩效预测。这里，统计预测模型得到了广泛应用。
8.评鉴中心正被越来越多地应用于公共机构中。
根据以上趋势，Hellenbeck和被调查的专家一起，对评鉴中心做出以下预测：计算机的利用逐渐增多；测评内容与实际工作的联系更加紧密；纸笔测验的使用量减少；情境模拟与测评指标结合得更加紧密；情境模拟中采用技术更加先进；减少实际“中心”（测评师和测评对象在一段时间内面对面沟通）的使用；为每个测评对象建立“技能指数卡”？？最后一个想法可能有些超前，但密歇根州的州长就曾建议为每一个政府职员建立这样的卡片，在上面记载他的各种能力。我们在采纳这项建议之前，必须要考虑到相关的道德、专业和技术问题。
测评技术前进的障碍
在本书的最后，我想讨论评鉴中心遇到的一些挑战。如果要评鉴中心按照我们以上提到的方向发展，如果要它帮助企业应对未来的挑战，我们就必须花大力气研究和发展它。这就意味着，人力资源管理领域的专业人士和研究人员有很多机会。但是，虽然我们以前对评鉴中心进行了大量研究，但企业可能出于预算考虑不愿意更进一步地参与，所以评鉴中心的革新可能会缺乏充分的有效性验证。
发展性测评
可以明显地看到，评鉴中心将更多地应用于发展目的。有三个问题应得到考虑。第一，不同测评指标应得到区分，测评结果应该帮助我们选择不同类型的培训项目。我在本书中多次强调，设计和实施评鉴中心应该能够提供最终的测评指标等级，这些等级将区分不同的资质水平。如果评鉴中心要评价五到六个独立的测评指标，它就必须包含不同的测评练习；测评师必须经过严格培训以观察测评对象的行为，并把这些行为分配到不同的测量指标上去；测评指标整合会议必须对各项指标上的表现进行彻底诊断。测评过程一旦变得“精简”，测评对象的优势和不足就可能得不到充分的展现。
第二，测评结果必须对员工发展提出明确建议。测评结果必须能够帮助后续培训项目界定细节问题，从而使培训计划更加有效。换句话说，测评人员应该明确列出各个测评对象分别适合哪些培训项目。例如，某一个雇员可以从正式的论坛中学到东西，而另一个雇员可能在实际工作中得益，这就意味着，不同的培训项目适合不同的员工（Cronbach&Snow，1977）。然而不幸的是，心理学家还不知道哪种类型的人适合哪种类型的培训（Dance&Neufeld，1988；Speece，1990）。在这里，要确定个人特征对学习有效性的影响是尤其困难的。“学习风格”（Deefe，1987）这个话题引起人们的广泛关注。但如何界定和应用“学习风格”呢？人们还莫衷一是。在管理培训领域，艺术的成分很小。能够证实管理培训技术有效性的证据本就很少（Latham，1988），关于某种培训方法对特定类型的管理人员的有效性的研究就更少了。评鉴中心怎样根据测评对象的优势和劣势确定培训需求，以最大限度地发挥后续培训的有效性呢？这个问题必须得到进一步的研究。
第三，把评鉴中心应用于培训发展领域是否有效？这个问题没有得到充分研究。许多研究认为，评鉴中心用于甄选和晋升时，具有很高的预测效度。但是，我们不能据此认为，评鉴中心用于发展时有同样高的预测效度。
“未来经理人”的测评指标
许多人论述过，为了满足20世纪90年代及以后的需要，管理职能需要做出相应的调整（Offerman&Gowing，1990）。随着全球竞争的加剧和组织结构的改变（Schein，1990），团队合作情况的不断变化（Sundstrom，DeMeuse，&Futrell，1990），有效管理的测评指标也将做出调整。将来，“战略计划”、“创业者精神”、“管理能力”、“变革领导能力”等指标将变得非常重要。我们要把上述抽象的概念变得具体化，也就是说，要用可以进行客观评价的行为来解释这些概念。我们有理由相信，情境模拟技术可以有效地衡量上述测评指标。事实上，人们已发展出了一些评价项目来界定抽象的指标。例如，在美日合资企业中，日本人的“和谐”、“提高”的概念就成为评价对象，从而帮助人们挑选工人和一线管理人员。
在执行经理和总经理层次上，也需要改革测评方式。DeVries和White认为，应用于执行经理的测评指标与应用于中下级员工的指标应该有明显差异。例如，战略思考、解决模糊的不确定性问题、管理有效的团队等技能对执行经理是必需的。另外，价值观等方面的基本信条会与知识和技能互相作用，共同决定经理人员的有效性。传统的评鉴中心尚难以有效评价经理人员的这些特质。
创新领导研究中心的研究表明，成功的经理人擅长于应对挑战，并善于从混乱状态中学习和提高。评鉴中心还不能评价从经历中学习的能力，因为评鉴中心基本上是一次性评价。DeVries和White认为，评鉴中心应对管理人员定期进行测评，以确定他们的学习能力和适应性。另外，评鉴中心还需要衡量特定的人岗匹配程度而不仅仅是一般意义上的管理特质。总之，测评系统应包括更好的方法来评价和发展员工。为了做到这些，我们需要更好的方法来评价与员工发展有关的工作特征。
后续研究
评鉴中心的革新是激动人心的。在评鉴中心方法的每一个领域，都存在广泛的变革试验：
新的测评指标，以及传统测评指标的重新定义；
新的测评练习；
测评练习的计算机化；
记录观察结果的新的程序；
自动报告测评结果的方法；
整合测评结果的新方法。
对专业人士、批评家、研究者、理论家、观察家而言，现在需要积累足够的证据来支持这些革新。我们需要知道，评鉴中心的任何一点变化会不会影响它的持续性和准确性。以大量的基础研究和应用研究为基础，评鉴中心获得了极大的成功，在它的变革问题上，人们是否还能一如既往地开展有效的后续研究呢？
我们有理由对这一点表示怀疑。随着近年来频繁出现的裁员和岗位重组，人力资源管理部门的研究力量已经被削弱。我们注意到，一些大公司（如AT&T、贝尔公司、SOHIO、通用汽车等。多年来，这些公司在评鉴中心的研究和应用领域非常活跃）里，心理学家的数量不断减少。随着评鉴中心在政府部门的蓬勃发展，或许我们可以希望政府机构能够弥补评鉴中心的损失。可以肯定的是，评鉴中心的革新大有可为。
