过去的40年里，评鉴中心为人才的选拔和发展作出了巨大贡献。第一章的案例表明，评鉴中心可以满足各种各样的人力资源管理需要，包括人员甄选、晋升、诊断培训需求和实施管理培训。其余几章介绍了各式各样的评鉴中心。我们已经说过，评鉴中心的理论基础是决策理论和社会判断理论。大量的实证研究为评鉴中心的预测效度提供了强大的支持。
大量证据支持着评鉴中心，同时也出现了许多不容忽视的问题。比如，评鉴中心到底测量什么，花这么多钱在上面到底值不值等。对评鉴中心的批评主要围绕这样三个问题：测评师有没有能力对孤立的测评指标做出判断；测评师之间的信息整合是不是非做不可；与其他测评工具（如测验和面试）相比，评鉴中心的有效性如何。
简而言之，目前关于评鉴中心诸多问题的争论非常激烈。在这一章里，我们要简单回顾评鉴中心的发展状况并预测它未来的发展趋势。首先，让我们简要总结一下评鉴中心目前的情形。
对评鉴中心的反应
要了解评鉴中心的现状，我们不妨先了解一下不同的人群是如何看待这一测评方法的。测评对象、测评师、劳工组织、司法界怎样看待评鉴中心呢？
测评对象的反应
对大量测评对象的调查表明，他们大都对评鉴中心持积极态度（Dodd，1977；Fleenor，1988；Teel&Dubois，1983；Thornton&Byham，1981）。测评对象普遍认为，评鉴中心使用的各种演练工具能够检测出相应的管理水平，这种方法让他们有公平的机会展示自己的工作才能。他们说这些演练很困难，很有挑战性，每个人在测评过程中都觉得有压力——同时，这种压力是合理的，完全可以接受的。大部分人宣称自己对反馈信息已经心领神会，并且相信这对他们的个人发展大有裨益。总的来说，测评过程得到了高度认可。许多测评对象还表示会向其他同事推荐这种方法。
测评师的反应
对担任过测评师的管理人员的调查表明，他们也对评鉴中心持肯定的态度。他们说，测评师培训既能够提高他们观察行为并做出相应评价的能力，还能够帮助他们更好地理解和把握那些与工作业绩相关的才能指标。
测评师的工作压力很大，而且需要花费大量时间（实际上，要他们完全脱离本职工作一心一意做测评师是不可能的），但是，他们仍然表示所有的努力都是值得的。在评鉴中心里学到的技巧对他们的本职工作大有帮助。
1989年，Jeanneret曾指出，如果评鉴中心历时太长，测评师们已经在几个月的时间里完成了几个演练项目，那么接下来，他们就会对评鉴中心失去新鲜感，变得懈怠起来。这时候，人力资源管理人员一定要防止他们在测评时不严格按照既定的操作程序行事。例如，他们可能会懒得记录详细的行为证据，或者不再花工夫讨论有歧义的地方？？这样一来，评鉴中心的准确性就可能会大大降低。
劳工组织的反应
过去，人事甄选和晋升决策是管理层的特权，劳工组织在这个问题上没有发言权。后来，企业逐渐认识到让劳工组织参与制定管理决策的种种好处。1990年的哥伦布计划（theTeamColumbusProject）之所以激动人心，就是因为它在设计和实施评鉴中心的过程中借助了劳工组织的力量。
这项计划的目的是为一家新成立的制造厂配备人手（既有管理人员也有一般员工）——McDonnellDouglas和国际汽车工业工人联合会（InternationalUnitedAutomobileWorkers）共同为新成立的飞机制造厂挑选员工。当然，评鉴中心仅仅是双方合作的部分内容。联合会部分成员在完成测评师培训以后，与管理层组成了一个专门的团队。随后，这个团队设计了两个不同的评鉴中心（一个用于选拔普通员工，另一个用于选拔一线管理者）。在评鉴中心的设计、执行和效果评估的过程中，整个团队都处于自我管理的状态下。联合会代表告诉我们，通过这次合作，双方增进了了解，提高了彼此的信任度，减少了猜忌，发展了技能，还加强了大家对新企业的自豪感。另外，经过这次活动，员工流动率降低了，缺勤率下降了。在评鉴中心结束时，没一个人抱怨。当然，这一切并不完全是评鉴中心的功劳，其他一些因素也多少起了点作用。
司法界的反应
评鉴中心是人事选拔工具的一种。众所周知，人事选拔工具常常因为不公平对待问题陷入法律纠纷。大多数诉讼案都发生在上市公司身上。晋升和解聘问题一旦演变成诉讼就会引起司法人员的介入。虽然每个案件的具体情况不大一样，但评鉴中心收到的大部分指控无非是：测评内容与工作无关；操作规则前后不一致或是有种族歧视的嫌疑。
最早的10个诉讼案发生在20世纪70年代（Thornton，Byham，1981）。
评鉴中心成功地接受了考验。每一场诉讼，评鉴中心都得到了法庭的支持。当然，这主要应该归功于评鉴中心背后的大量研究和准备工作，包括工作分析、关于评鉴中心测评结果一致性和准确性的研究、关于评鉴中心不会产生种族歧视和性别歧视的研究以及评鉴中心严格的操作规范等。
近年来，又发生了一些针对评鉴中心的诉讼案。1985年，奥马哈城用评鉴中心选拔警官的事被推上法庭。在法庭上，评鉴中心遇到的情况几乎和1975年的案子一模一样（Mengenhaii，1989）并再度获得法庭的支持。
人们证实：测评师都经过了严格的训练；各种演练工具的操作标准是一致的；所有的行为观察和记录都严格按标准执行。虽然个别演练项目未能由多个测评师共同评分，但是人们安排了两名角色扮演者参加评分，这多少弥补了前面的漏洞。还有一点也很重要：主办方证明了全部测评师都对所有测评结果表示认同。
Burroughs和Cook(1990)介绍了发生在佛罗里达地区法院的一个案子：
人们试图采用评鉴中心，结合纸笔测验和其他工具来决定警官晋升人选。
入选者将被提拔为中尉。几名少数民族警官和警察联合会指控评鉴中心有失公平。法院最终的判定是：（1）没有证据表明测评过程对黑人有歧视；（2）评鉴中心从商业角度作出的调整是合理的；（3）评价的依据都是可观察到的行为；（4）测评过程所关注的才能指标不是短期的在职培训能够满足的，所以应该通过测评筛选出具备这些才能的人；（5）情境演练能够反映主要工作内容；（6）警官们目前的工作业绩不足以成为筛选的标准。
以上案例都表明，如果我们在使用评鉴中心时态度严谨一些（参见附录《评鉴中心操作指南和伦理问题》），就不用担心会陷入法律困境。从这些案例来看，尽管反对者在法庭上试图从各个方面对评鉴中心展开攻击，但这一切都是徒劳。至少到现在为止，评鉴中心在法庭上还没有输过。
评鉴中心失败的原因
过去的20年里，我亲自参加了无数的评鉴中心。我经历过方案设计、倡导、测评实施、行为观察、提供咨询、效果评价等，也听到过许多与评鉴中心有关的故事。当然，其中的一些评鉴中心失败了，而我也从中学到了很多东西。下面，我们就来讨论引致评鉴中心失败的几个原因。
某些评鉴中心还没有正式开始就失败了——通常是由于计划工作做得不好。有时，初期的讨论会就没有请到合适的人参加；有时，评鉴中心没有得到高层管理人员足够的关心和重视；有时，原来倡导评鉴中心的人离职了，而这部分工作又没人接手；还有一种可能——对于管理当局所遇到的问题而言，评鉴中心并不是最好的解决办法，它被用错了地方。
某些评鉴中心始终得不到执行，可能是因为前期的准备工作太繁重，远远超出了人们的预期。工作分析或情境演练的设计非常耗时，可能会超出企业的忍受限度。曾经发生过这样一件事，某公司的工会组织工人搞了一场罢工，他们要求管理人员把更多的精力放到业务上来。结果，当时正在进行的评鉴中心不得不停下来，后来就再也没有恢复过。
有时候，测评师培训也会成为评鉴中心的中断点。比如说，测评师在培训时发现要做的事情实在太多了，于是决定放弃。有一次，一家大医院培训测评师的时候，测评对象（来自当地一所大学的管理实习生）站出来对测评结果反馈表示激烈的反对。于是，受了惊吓的测评师们决定中止这个项目。
有的评鉴中心会由于测评结果被误用或根本得不到利用而失败。比如，诊断或发展项目中的测评结果常常会被错误地用于晋升决策。辛辛苦苦建立起来的信度水平就此毁于一旦。有时候，测评结果根本得不到任何利用。有的企业建立了评鉴中心，并且运用这种方法找到了有能力的人选，也诊断出相应的培训发展需求，但是，事情就到此为止了，这些结论一点用处也没有。通常，参加评鉴中心都会让测评对象产生某种期望，但企业完全无视他们的感受，于是，员工的不满情绪就滋生起来。还有一种批评是针对评鉴中心的支持环境而不是评鉴中心本身。人力资源管理者必须明白，评鉴中心需要得到一系列的支持。这一点我们待会儿再讨论。
如果经过评估，人们认为评鉴中心的测评结果不能预测未来的工作业绩——换言之，测评结果和未来的成就没什么关系，评鉴中心也会失败。
造成这种情况的原因可能是评鉴中心的测评结果错了，或者是对工作业绩的评估不准确。有一次，某公司用评鉴中心甄选员工，一位测评对象得到的评价很低，但是由于种种原因，他还是被录用了，后来他的工作业绩却非常好，于是，这家公司便不再相信评鉴中心。
有时候，评鉴中心的失败是由于得不到高级管理人员的支持（包括他们的时间投入、财力支持、设施配备支持以及口头的鼓动和号召等）。即使是最完备的评鉴中心，也可能因为得不到高层管理的支持而失败。任何形式的评鉴中心，关键人物的支持都是非常重要的。发展项目更是如此，因为它还要倚重于后续的各种培训发展活动。某些企业的高级管理人员把大部分精力都放在技术进步或财务指标上，对员工的培训发展不够重视。
他们看不到诊断和培训的必要性，也不知道应该怎样利用测评结果。有的高层管理人员还存在这样的担心——员工“有待发展的方面”可能会被别人当成弱点或缺陷来看待，所以他们不愿意利用测评结果。这样一来，担任测评师的中层管理人员就会受到打击，进而对评鉴中心的用途产生怀疑。如果高层管理人员看不到测评师工作中取得的成绩（或对这一成绩不做鼓励），甚至错误地默许他们把事情搞砸，测评师们就会认为自己的工作毫无价值并丧失责任心。这样一来，测评师就会在工作中偷工减料，最终给出的报告和反馈都好不到哪里去。
Jeanneret(1989)通过案例研究总结了什么样的评鉴中心不如不做。在这个案例里，评鉴中心存在以下问题。一是在很长的一段时间里，同样的测评师不断地重复相同的工作，终于变得“懈怠”起来；二是测评材料几年来一成不变，其内容早已泄露出去。后来的测评尚未正式开始，测评对象就已经知道该怎么应付了，因为他们已经从同事那里获取了大量信息；三是如果测评师和测评对象有密切的工作经历，测评结果多少会被高估或低估；四是目标岗位的工作要求已经发生了变化，但这种变化并没有反映到测评指标或情境演练中去，最后，对测评结果的反馈工作要么做得很糟糕，要么就干脆不做。显然，这样的评鉴中心根本得不到企业的认可。后来，这家企业干脆用单项测评工具取代了原来的评鉴中心。
实施成功的评鉴中心
为了避免以上提到的诸多问题，人力资源管理者在开发和执行评鉴中心时可以采用两个基本的策略原则：（1）评鉴中心在技术上可行；（2）评鉴中心必须和其他补充工具一起使用，以便和组织内的整个人力资源系统相配合。像《评鉴中心操作指南和论理思考》（以下简称《指南》）一样，许多书籍和文章专门论述过这些原则。但令人吃惊的是，许多评鉴中心还是未能遵循这些要求。
建立一个可行的评鉴中心
设计和实施评鉴中心的细节问题超出了本书讨论的范围。本书作者只想说明一点：要开发一个完备的评鉴中心，将会涉及哲学、技术和管理方面的工作。哲学工作包括对评鉴中心的目的和政策进行清晰描述。根据《指南》，相关政策应包括下列问题：评鉴中心的目的；谁将成为测评对象；如何挑选测评对象；谁会成为测评师；怎样对测评师进行培训和资格鉴定；怎样使用测评结果；谁会看到测评结果以及怎样评价测评项目等。
另外，写出一个小册子并分发给测评对象，可以帮助企业更好地认识评鉴中心。《指南》认为：企业有义务在评鉴中心开始之前就告诉测评对象，测评将给他们带来什么。企业将提供以下信息：评鉴中心的目的；测评对象的选择程序；测评中的替代方法；不参加测评的后果；测评师的构成；测评师的培训方法；测评使用的材料；如何使用测评结果；反馈程序；重新测评的机会；谁将接触到测评报告以及谁将对测评项目负责等。
技术工作包括：进行仔细的工作分析、选择正确的测评指标、设计演练工具、准备相关材料以及培训测评师等。本书已经讨论过技术方面的诸多关键问题，有兴趣的读者可以借助以前章节中列出的参考书籍以获得更详细的信息。
管理协调对评鉴中心的成败至关重要。测评的细节必须经过详细策划，包括评鉴中心的选址，所使用的材料以及测评时间表等。负责评鉴中心的人力资源管理人员可以通过以下途径获得有价值的建议：访问熟悉评鉴中心项目的咨询师；参加国际评鉴中心大会（该大会包括评鉴中心的理论和实务研究）；拜访搞过测评项目的企业等。
将评鉴中心植根于人力资源系统
第二个策略原则将确保成功的评鉴中心成为人力资源系统的有机组成部分。评鉴中心不能在企业中单独存在，必须成为企业人力资源管理系统的不可分割的部分。这条原则适用于所有的评鉴中心，特别是当它们应用于晋升、诊断和培训目的时。
