测评对象应该获得反馈信息这一观点得到了许多伦理准则、职业规范以及组织心理学家的支持。《心理学家的伦理原则》（EthicalPrinciplesofPsychologists）第8条指出，测评对象有权知道自己的测评结果，并且，测评结果必须以他(或她)能够理解的语言来表述。1985年，美国教育研究协会(AmericanEducationalResearchAssociation)、美国心理协会(AmericanPsychologicalAssociation)和全国教育测量委员会(NationalCouncilonMea-surementinEducation)共同修正出版了《教育和心理测验标准》(StandardsforEducationalandPsychologicalTests)。《标准》指出，测评对象有权知道任何自己在任何测评项目上的成绩。同样，《评鉴中心操作指导和伦理问题》（TaskForce，1990）也认为评鉴中心的测评结果应该得到反馈。得到聘用的测评对象有权力阅读所有的书面报告内容，未获任用的测评对象也有权要求取得最终的测评结果和建议。
企业利益
收集、存储以及公布测评信息的整个评鉴系统必须同时兼顾到企业的利益。首先，企业必须确保有标准化的测评程序可供遵循（美国教育研究协会等，1985），以保障该评鉴系统具有操作效度（operationalvalidity）(Byham&Temlock，1972)。企业进行人才选拔时，操作效度是指整个选拔程序在不同部门、岗位之间都以公正、一致的方式进行。否则，无论评鉴中心的开发工作做得多么完美，其在实际运用中的效力都可能会大相径庭（1990，Schmitt等）。
其次，企业必须控制好评鉴中心的测评结果，以免卷入法律诉讼或与平等就业机会组织产生争端。鉴于社会上各种争端此起彼伏，尤其是劳资领域的争端更是层出不穷，企业只好以成文的形式制定出人事决策方面的各种政策，并且在整个组织中严格按政策办事。
最后，企业必须确保能够正当使用测评信息。评鉴中心成本极高，同时，担任测评师的管理人员需要在这上面花费大量的宝贵时间。只有当测评结果被正当使用时，才能够弥补它的高额成本并进一步给企业带来收益。
其他考虑
向参加此次测评的人提供怎样的反馈信息会对将来同类测评的有效性产生影响。比如，虽然我们认为向测评对象提供尽可能详细的反馈信息是合理的，但是，关于各项练习的详细信息可能会传到参加下一轮测评的人手中，这样一来，这些“知情者”在参加测评时就可能具有更强的掩饰性。
人们目前还找不到什么好办法来解决这一冲突，所以企业必须权衡各种反馈方案的利弊。通常，在招聘、晋升情况下，企业倾向于提供宏观的、综合的反馈，而不主张告诉测评对象更多的细节；在以培训发展为目的的测评中，则需要向测评对象提供非常详细的反馈信息，以便他进行学习提高。即使这些信息泄漏给下一轮的测评对象也不会造成太大损失。关于测评项目具体内容的泄漏可能会影响到整个测评过程的公正水平，但是，实践证明，这种泄漏还不至于给测评结果的准确性带来毁灭性的影响。
人事经理必须清楚反馈应该控制在哪种水平上。这一点决定着企业能否对评鉴中心开展研究和评价。有些人主张把尽可能详细的测评信息公告天下，但这样一来也可能对管理人员进行绩效评估产生误导。他们可能会过多地关注测评结果而不是员工实际的工作业绩。一旦将绩效评估与评鉴中心混为一谈，评鉴中心的准确性也就无从说起了。因此，企业必须制定出相应的规章制度，明确哪些信息可以提供给测评对象，测评报告应该存放在哪里，哪些人有权阅读这些报告以及测评报告的有效期限是多久。
测评信息反馈报告提纲
表8.1向我们展示了一个典型的反馈报告应该包括哪些内容。当然，这些信息仅作参考，因为不同目的的测评往往要求进行不同的反馈。这一点我们会在下文中详细论述。
晋升项目中的测评结果反馈
在晋升项目中，信息反馈是为了向高级管理人员提供一些参考信息，以帮助他们做出员工晋升的人事决策。另外，测评对象本人也应该对测评过程和测评结果有所了解。
测评对象的反馈报告
在大多数以晋升为测评目的的评鉴中心里，测评对象会收到来自人事部门工作人员的口头反馈。1990年，Gaugler等对做过评鉴中心的企业进行了调查。他们发现：67%的反馈员由企业人事主管亲自担任，30%由专业测评师担任。反馈员需要对测评的综合结果做一个简要的介绍，再针对各项测评指标分别指出测评对象的优势和不足，必要时还可以使用测评对象在测评过程中的具体表现作为论述的依据。通常，这种反馈并不需要持续很长的时间——半小时到一小时就足够了。反馈员在整个反馈的过程中要以支持者的身份出现，一方面要对反馈现场的各种情况保持高度的敏感，另一方面也要防止对测评对象妄加评论。如果测评结果从整体上看起来还不错，反馈员有义务提醒测评对象，这并不表示他一定会得到提拔：
这也许是由于企业暂时还没有相应的空缺，也许是因为决策者要考虑比测评结果更加重要的其他因素。如果测评结果难以令人满意，也应该告诉测评对象相应的理由。这时，他(或她)可能会问许多问题，比如，下一步他(或她)该怎么做；他(或她)可不可以重新参加测评；他(或她)能否向有关部门提出申辩等。在这些问题上，反馈员必须非常熟悉企业的相关政策。
程序公正性
如果测评对象已经获悉自己在招聘或晋升测评中得到了负面评价，向他(或她)进行测评结果的反馈就非常困难。反馈要达到的一个目的就是让他(或她)明白，纵使测评结果不是那么令人满意，测评过程还是很公正的。Floger和Greenberg(1988，1990)的研究结果表明：结果公正是指人们相信并接受某个结论，这些结论可能会影响到他们今后对事物的判断；程序公正则是指人们信任并接受产生这一结论的过程。举例说，某个销售代表得知自己与区域销售经理的位置无缘，难免会有些沮丧。但是，如果他知道测评师公正地评价了他过去的成绩并且给了他许多的机会来展现自己的才能，同时他和其他人面临的评价标准都是一样的，这种情况下，他仍然很有可能会坦然接受这一结果。收到负面结论当然会让人觉得不舒服，但这并不意味着过程就一定值得怀疑。相反地，一旦人们对事物的过程有信心，结论（哪怕是负面的结论）往往更容易为他们所接受。
过程的公正性受到许多因素的影响（Folger&Greenberg，1985；Greenberg，1990）。如果测评师对每个人都一视同仁，每个人都有同等的机会表现自己，所有信息都能受到公平的对待，人们就容易相信过程是公正的。评鉴中心充分考虑到了这些影响“公平、公正”的因素。测评师或其他反馈人员在进行反馈时，需要先介绍测评的过程，以便测评对象对测评过程的公正性有一个正确的认识。举例说，反馈员不妨完整地介绍一下测评的全过程，包括测评师如何详细地记录行为，如何根据既定的行为标尺将各种行为纳入相应的测评指标，测评师之间如何分享信息，如何在小组讨论中整合各个测评师的意见以得出最终的结论等等。反馈员还需要告诉测评对象，各个测评师之间怎样相互稽核、相互制衡，以避免“一言堂”
引起的测评结果偏差。对测评结果的反馈必须以介绍测评过程为基础。
管理层的反馈报告
在晋升项目中，评鉴中心得出的结论应该提交给相关决策者。决策者不仅需要知道每位测评对象的成绩，还需要获取其他的一些参考信息。比如，所有测评对象的成绩（据此可以确定个别测评对象的排名），历年来所有参加过该评鉴中心的人的成绩等。这些参考信息将有助于决策者从整体上把握测评信息。通常，如果某个备受关注的候选人的测评成绩优于大多数人，其相关测评信息将更容易受到决策者的重视。
在面临晋升决策时，决策者往往会非常关注测评对象所在群体的总成绩以及整个群体的优劣势。当然，测评信息应该与其他补充信息（例如测评对象在该企业的工作年限，近期得到的嘉奖，本人的各种经历以及上级对他的评价等等）一起作为人事决策的基础。在衡量一个人是否适应目标岗位的要求时，这些补充信息是非常有价值的。
在下面的案例里，6位候选人参加了评鉴中心的测评。表8.2节选自他们的测评报告。报告中反映了测评师的姓名、测评结果以及他们在各测评指标上的表现等信息。当然，有的测评报告中还解释了各项测评指标的含义。把测评师的信息放进来有利于帮助决策者诠释测评结果。事实表明，如果测评师由经过良好培训的管理人员出任，决策者往往更愿意采纳测评结果。
在某些情况下，决策者也可以忽略对测评对象的综合评价，转而关注各项测评指标的具体得分。比如，GaryDutton在人际敏感、果断性、主动性等指标上的低分影响了他的综合评价，看来他似乎并不是晋升的最佳人选。但是，我们发现他在智力、决策力等指标上非常优秀。如果决策者只想找一个在某方面有一技之长的人，他就很可能选择Gary。
简要的书面报告既可以提供给决策者，也可以作为档案资料保存。测评报告既包括测评对象的优势、劣势（结论），也包括他在某些演练中的具体表现（依据）。有的报告还会详细列示他在各项测评指标上的得分以及其他通常不会让对象本人知道的信息。
为了存档和研究需要，完整的测评报告应该包括测评结果、评分标准、分级标准以及测评对象的个人信息（年龄、性别、民族、工作年限等等）。这些记录应该由人力资源管理部门而不是决策者或测评对象本人保存。
诊断项目中的测评结果反馈
相对于晋升项目或甄选项目，在诊断项目中进行的反馈显得很不一样。在诊断项目中，测评的目的是为个人制定有效的发展规划。有效的培训发展规划有助于个人的成长和发展，而测评仅仅是培训发展工作的第一步。
出于制定发展规划的需要，在诊断项目中，测评对象的直接上级通常会接受来自客户方的管理测评师的反馈。当然，管理测评师的职位不能低于这些“直接上级”。在第二章里我们曾经提到过金波利的案例，测评对象是一线经理层，测评师来自第三级管理层。测评师们为测评对象和他们的上级（第二级管理层）做了反馈。测评师的管理级别越高，他们就越能对员工的培训发展规划施加影响。1976年，桑顿在研究某大型制造企业的评鉴中心后指出，高级别的管理测评师所做的反馈面谈加上大量的辅助材料，确实能够产生更好的发展计划。辅助材料主要是一本工作笔记，测评对象和他们的直接上级在笔记中记下了那些需要提高的才能指标、弥补不足之处的行动步骤以及检验培训发展结果的时间。
测评对象的反馈报告
在诊断项目中，测评对象可以获得一份书面报告。报告中详细描述了测评结果。表8.3节选自一份反馈报告。报告中详细说明了Bob的相对优势和不足，接下来详细描述了他在每一项指标上的表现。例如，报告并非仅仅指出Bob的授权能力欠佳，而是指出他有授权的意愿，但是没能界定清楚下属的实际责任，也没有采取任何监控手段来保障交待下去的任务得以执行。在计划能力和组织能力方面，Bob表现出了良好的理论功底，但是并不能很好地学以致用。他倾向于“顺其自然”而不是主动采取措施解决问题。报告中列举了他在测评演练过程中的好的行为样例和不好的行为样例。
晋升项目的测评报告可能只有三四页，而诊断项目的测评报告通常会更长一些。报告需要较长的篇幅，以便能够从不同的角度详细分析测评对象在每项指标上的表现，而不是仅仅给出一个笼统的评价。举个例子来说，测评对象的领导技能可能在一对一的情况下很强，在面对一群人时却很弱。测评报告中还会提供一些发展建议，帮助测评对象弥补其不足之处。
在测评师撰写书面报告以前，他(或她)可能会先给测评对象作一个口头反馈。通常，在测评师们开完信息整合会议以后不久就会有这种面谈。
对测评对象而言，这是一个很好的申辩和澄清误解的机会。通过面谈，测评师一方面要确保测评对象对评价的依据有一个正确的认识，另一方面则希望和测评对象就培训需求达成共识。从某种程度上说，测评师要在向测评对象的直接上级反馈前，让测评对象本人先承认报告的准确性。这一点很重要，因为只有当测评对象相信了测评结果是准确的，他(或她)才会以此为基础制定发展计划。当然，这样一来也有助于测评师向他(或她)的直接上级提出真正适合他(或她)的培训发展建议。从某种程度上讲，测评师担任了测评对象的职业发展顾问的角色（Hunt&Michael，1983）。
本报告旨在总结测评师观察到的各种情况，目的是帮助员工和他们的上级界定员工的优势和不足，制定相应的培训发展规划。
结论
在整个测评过程中，Bob表现得非常认真主动。他认为测评过程比他预想的要紧张，但是，我们并不认为这种紧张影响了他的正常发挥。他表示，许多测评活动与工作相关，贴近现实。我们发现他在某些指标上表现出了明显的优势，在另一些指标上则显出了不足。当然，不可否认，某些指标上的表现会相互影响。
优势
Bob在分析问题、判断能力、口头沟通以及人际敏感等方面表现突出。
在授权、控制能力、计划与组织、领导能力等方面表现得也很不错，当然，还有进一步提高的空间。
有待发展
他在计划与组织、授权、控制能力、领导能力和员工发展方面有待提高。本报告会详细讨论如何提高这些能力。
说明
