这样，因素分析研究表明指标不能代表完全独立的概念，因为只需要少量几个因素就能解释测评师评分，另一方面，需要不止一个的“晕轮”
因素来解释测评师的最终指标得分。大部分的记录表明一些管理技巧的因素（例如决策和组织），人际技巧的一些类型因素（如关系技巧）和一些活跃性因素（如能量水平、紧迫性）在测评师的评价中普遍存在。
因素分析的结果实际与最初指标构架设想的匹配程度仍然是一个有待研究的问题：一个研究表明匹配程度很低，另一个表明存在不同程度的匹配，而第三个研究则表明匹配程度很高。而且，似乎最终指标得分的结构并不会被测评师类型、测评对象类型以及记录聚集的时间等因素影响。
我们也可以检验那些最终指标得分和相同指标的其他方法测量结果的比较。这些研究的逻辑在于：我们应当可以发现同一指标的两种方法所得结果之间有着高相关，而不同指标不同方法所得结果之间的相关系数则很低。有两个研究检验了这类跨练习指标评分的证据。第一个研究中，Shore等（1990）将最终指标评分和智力测验得分以及16PF（一个人格测验）的得分进行对比。结果发现在相同指标上指标评分和其他测验的相关性要高于在不同指标上两者的相关性。例如，在创新和工作质量上的得分和智力测验的相关性更高，而在人际风格纬度上和人格测验的相关维度的得分相关性更高。
在第二个研究中比较了不同类型的测评师得出的评分。Thomson（1970）请心理学家测评师和管理者测评师在13个指标上对参与者打分，结果发现在两类测评师打分之间有高相关。Thomson总结认为，测评师有能力区分众多的指标，因为两类测评师给出的指标评分之间的平均相关系数比他们决策的一致性程度要低。结果表明评分是稳定的：两组测评师彼此达成了一致，并且每一组都能很好地区分他们评判的指标。
总而言之，在回顾了众多关于跨练习指标评分的证据后，看起来指标并不能代表完全独立的个人得知，但测评师的确能够在很多指标之间作出有意义的区分。似乎支持最终指标评分的证据要远多于支持练习内评分的证据。这并不奇怪，因为练习内指标评分仅仅基于一个测评师在一个练习中对行为的观察，而跨练习指标评分是基于若干个测评师在多个练习中对行为的观察和讨论。这样，小组讨论过程才能够保证评分达到高度的一致性和准确性。
整体测评评分的质量
搜集更多信息以求更高的准确性的趋势仍在继续：测评师们会将若干个指标上测评对象表现的信息组合在一起，形成对整体资质的单一评价。
作为结果，我们会看到：整体测评评分在预测管理成就时会稳定地表现出高度的准确性。
对于整体指标得分能够预测后续的成功和管理成就这一点少有疑问。
过去15年大量的文献回顾不断证实，整体测评评分对于管理成就和绩效测量至少有0.4以上的预测准确性（Cohen，Moses&Byham，1974；Gaulgeretal.，1988；Howard，1974；Hunter&Hunter，1984；Thornton&Byham，1982）。更重要的是，Gaugler等（1988）对超过100个研究证据的分析证明了两点：
1.评鉴中心在大量情境中都是准确的，也就是说，体现出了效度（Schmidt&Hunter，1977）。换言之，在考虑到研究中研究设计和被试个性等众多因素后，我们发现整体测评得分的预测准确性总是（100次中有95次）正的。我们可以很有自信的说，如果评鉴中心是依照本书以及《评鉴中心操作指南和伦理思考》一书介绍的传统方法去设计和实施的，那么整体指标得分将能够有效地预测管理成就。
2.在过去实施的众多评鉴中心中，在预测准确性上仍然存在着大量变数。也就是说，它们仍然会表现出情景特异性（Schimidt&Hunter，1977）。更多的分析也表明，我们能够找到一些可以使一个评鉴中心更准确的方法。这样，一个设计精良的评鉴中心将很有可能表现出比平均值0.
40高得多的预测准确性——准确性达到0.52甚至更高也不无可能。自Gaugler的分析之后，在过去四年里，预测效度的研究继续表明在整体测评得分和其他对于管理成就的测量之间存在非常坚实的相关关系。
评鉴中心的实际应用并非全无问题。不同效标在预测准确性上的一些差异仍然存在（McEvoy&Beatty，1989），而在不同地点施测时缺乏应用的稳定性也将会降低效度（Schmidtetal.，1990）。另一方面，关于这个问题我们能够很有自信地说，整体测评评分预测了大量不同的效标，包括职业成就（例如晋升和薪水增长）、在培训项目中的成就、工作中的表现（由直接上级或受过训练的独立评价人进行评估）以及在同一评鉴中心里和这些指标具有可比性的其他指标上的表现。
事实上，很久以前问题就从“评鉴中心能够起作用吗”（即便是最严格的批评者也承认它的确起作用）转移到了“为什么评鉴中心能起作用”。
现在，即便是这一问题也很大程度上得到了解答（我们将在第9章有所了解）。我们对人类决策领域的理论、研究和实践的回顾（第6章）以及团体决策（本章）都支持了对评鉴中心为何有效的传统解释。评鉴中心能够起作用是因为：受过训练的，了解导致工作成就的因素的测评师在工作模拟练习中观察测评对象，观察和记录行为，并将行为归类到经过定义的指标，然后和其他测评师讨论他们的观察，将他们的判断汇总并评价测评对象的表现。
然而，对于为何评鉴中心起作用的多种理论假设，不是基于推断，就是只能得到有限的证据支持。这并不是说没有证据支持这些解释，我们将会在第9章里讨论这个问题。
本章小结
这一章带领我们走过一段漫长的路，我们回顾了许多关于评鉴中心信息整合的理论和经验性证据。我们从这些信息中领悟了什么呢？我们可以通过解答三个问题来得出我们的结论。
统计过程或团体决策过程对于评鉴中心评估而言哪一个更好？我们分别看到支持两种技术的证据。当企业已经在长时间里做过足够的测评，并且能够通过研究分析得出一个可靠的整合信息的公式时，统计方法可能更合适。而团体决策过程在大部分企业中可能更适用，因为这些企业难以得到恰当的统计方法。
另外，将重要的人事决策问题交付一些“不人性化”的统计公式，并且将人为决策过程移除的做法容易受到强有力的抵制，尽管事实上这些机械化的程序可能更合适。Peterson和Pitz（1986）在总结了许多关于个人决策的研究后指出：
“超过20年的关于辅助决策的研究给出了两个清晰的证据：首先决策者做出的没有辅助手段的预测并不如那些通过统计手段得出的决策那么准确；其次决策者可能不会让重要的决策只基于任何机械化整合信息的统计手段”。
一个颇有希望的变革是将统计和决策方法结合起来。例如，在测评师得出最后的指标评分后，这些评分可以被整合到一个统计公式来给出一个建议性的整体测评得分，然后测评师对它进行讨论，看他们是否同意该评分，或者它是否需要考虑到测评对象的一些特殊信息而进行修改。
Peterson和Pitz（1986）最近的一个关于个人决策的研究支持了这种观点。
他们发现，当基于统计公式的预测呈现给判断者时，决策的准确性得到了提升。是否在团体决策时参考统计预测能够提高决策准确性仍然有待验证，但有些人已对此持肯定态度（Heine，1991）。
团体动力会对整合讨论产生负面影响吗？团体动力可能会在评鉴中心整合讨论中起很大作用——其实它们在任何团队交流中都是如此，但是在评鉴中心里这种程度会相对比较小。只有在少量的交流讨论中，我们能够看到证据表明测评师完全被他人的观点带动。行为报告和决定指标得分的结构化过程尽可能地避免了许多有害的团体效应。
讨论过程会对评鉴中心决策造成影响吗？你可以有理由相信团体过程的不同会造成过程损失、过程效益或完全没有影响，这取决于你考虑到哪一个研究。我个人认为，如果测评师遵循传统的观察、界定、汇报以及整合行为信息的过程，那么预测准确性会有所增加。准确性之所以高，是因为评价是基于行为而非整体印象。每一个测评师都在讨论之前先独立做出评判以及决策过程经过了细致的设计以整合来自多项指标、多个练习和多个测评师的信息。
评鉴中心过程能够得到准确的最终指标评分和整体测评得分，相比之下练习内评分的准确性则要打上一个问号。最终指标评分对于诊断性的评鉴中心尤为重要，整体测评得分则对用于选拔和晋升的评鉴中心特别关键。
我们现在将要转向一个完整的评鉴中心程序的最后一个大的要素：向测评对象和企业的决策者提供反馈。第8章里我们将会讨论在选拔/晋升、诊断和培训等不同类型的评鉴中心中的反馈。
在评鉴中心里，通过行为观察、对专门的测评指标进行评分以及预测测评对象未来的工作绩效等，人们可以获取大量的信息，从而更好地了解每一位测评对象。我们知道，这些观察方法、评分方法的准确性和一致性都很高。然而，这些信息对于企业或个人究竟有多大的实用价值，很大程度上取决于你怎样使用它们。优秀的测评师能够非常准确地进行观察和判断。但是，光有好的测评师，还不能保证测评信息对任何个人都有用。下列各种情况都会对测评信息的价值产生影响：
测评结果是否及时反馈给相关人士？
提交测评报告的个人是否小心谨慎，值得信任？
测评报告是否用清晰的事例对正负两方面的测评结果做出了解释？
企业在怎样使用测评信息方面可以有多种选择。人事经理（或掌管评鉴中心的其他管理人员）所作的大量决策都与反馈过程有着广泛的联系。
评鉴中心的目的、社会伦理以及职业道德都会对这些决定产生影响。测评反馈的目的主要是对应该保密的信息和应该公开的信息做出相应的处理，从而实现评鉴中心的初始目标。同时，要注意保护测评对象的个人权益。
按照测评目的实施反馈
以晋升、招聘、诊断为目的的测评和以培训为目的测评（以下分别称为晋升项目、招聘项目、诊断项目和培训项目）在结果反馈上有所不同。
招聘或晋升项目的目的是要帮助企业找到那些能够在企业中持续取得成功的人才，因此，反馈的对象就是那些对招聘、晋升有决策权的管理者。其他可能对候选人晋升与否作出独立评价的人员则不应获得这些反馈信息。
关键内容：按照不同的测评意图调整反馈的内容；哪些信息应该保密，哪些又该公开；有关方面对测评结果的反应如何。
当然，任何测评对象都有权知道自己的成绩。在培训诊断项目中，测评的目的是为了给每位测评对象设计个性化的培训方案，因此，反馈的对象就包括测评对象本人和他的直接上级，以便他们可以共同制定培训计划。另外，以管理培训或团队建设为目的的评鉴中心是在测评的同时提高测评对象的知识技能，所以，每项练习一结束就应立刻进行反馈，以便参与者可以及时学习新的知识技能并在接下来的练习中学以致用。这种情况下，通常不用对参与者的直接上级进行反馈。
个人的权利与企业的责任
任何企业都必须制定一系列的规章制度来达到一种微妙的平衡。一方面，测评对象有权力知道自己的测评结果并因为参加测评而获益。另一方面，企业必须防止使用测评信息时可能出现的不道德行为甚至法律诉讼。
员工权益
收集、存储信息以及提供反馈的整个评鉴系统必须同时考虑到员工个人的权益和企业组织的责任。基于以下3个理由，员工有权力了解自己的个人记录：（1）1974隐私权法案为所有的联邦雇员提供保护；（2）各州关于保护个人隐私的立法；（3）许多大公司主动制定了相关政策以保证员工取得这些信息（Sovereign，1984）。员工有权力知道那些可能对他们在公司中的地位产生影响的测评信息，尤其是当这些测评信息会对他们的晋升、绩效评估或培训产生影响时（TaskForce，1990）。
虽然没有任何法律条文规定测评对象有权阅读测评报告，让他(或她)了解自己在测评过程中的表现还是很有意义的，因为评鉴系统的有效性取决于人们对它的准确性和公正性的信任。Shuler指出，任何测评工具都必须具有社会意义上的有效性，即它必须得到测评对象的认可，而在一定程度上，社会效度是建立在测评对象对测评过程有一定了解的基础上的。了解人事选拔的程序之所以重要就是因为它可以帮助申请者或候选人了解企业的各种文化特征（Thornton）。
另外，向测评对象提供清晰的反馈也符合员工承诺型组织的人力资源管理理念（Lawrence，1984）。在员工承诺型组织里，员工和企业之间是一种开放、平等的关系。员工都被看作是成熟、有责任心的人。劳资关系是一种平等的合伙关系。
