考虑到关于统计整合方法被互相矛盾的观点围绕着，而团队讨论过程实际在许多企业中被持续应用。我们仍需要分析一下这个过程。
团体决策过程
任何一个参与团体讨论的人（无论所参加的是以解决问题还是完成任务为目的的会议）都可能会注意到，该团体既有可能是有价值的思想的源泉及进取的动力所在，也有可能会压抑创造力和讨论进展并且会导致错误的结论。就连最简单的关于团体决策的研究和理论文献的回顾都会总结两种完全对立的观点。一种在我们看来比较悲观的观点认为，团体讨论过程干涉了良好的决策过程，并导致一种“过程损失”（Steiner，1972）；更乐观的观点则认为团体有能力获得“过程效益”（Steiner，1972），即产生好的想法和给出更好的解决方案。
团体决策的缺陷
团体决策有很多潜在的问题（Moscovici，1988）。其中之一就是最终团体讨论得出的决策可能并不比团体中最优秀的成员得出的决定要好（Einborn，Hogarth&Klempner，1977）。与此类似，团体决策过程可能会低估最优秀成员提出的建议。这个问题出现的原因是某个成员（例如决策能力差的某人）可能会控制会议的进程并引导别人指向错误的信息。在这里，单纯认同别人的过程可能会起作用，即一个不太主动的团体成员可能会仅仅简单地追随别人的观点。
研究发现，团体中的最佳决策者往往做出比团体决策更高明的决定。
于是有些人提议找到最佳成员，并排除他人的观点（Libbyetal.，1987）。
然而这种做法并不实用，因为即使研究者能在实验过程中发现最佳的成员，团体本身却不能在讨论过程中发现最佳决策者（Miner，1984）。另一个不能排除其他成员观点的理由是，这种做法在实际应用过程中将会遭到强烈的抵触。
另一个可能歪曲团体决策的团体动力因素是团体极端化过程（Lamm&Myers，1978；Myers&Lamm，1976）。团体极端化是指团体多数成员的最初立场在讨论过程中被不断强化，成员们可能会因为各种原因而支持多数人的立场。理想状态下，这种情况只会在多数人支持的观点和论述非常有力的时候发生，然而实际上这经常发生（Lamm&Myers，1978；Myers&Lamm，1976）。不幸的是，其他一些消极的过程也同样存在。例如，团体成员可能会因为一些人为的原则（如“少数服从多数”的原则）采用多数人的观点，或者团体成员希望自己给人感觉比较随和。一种团体极端化的形式是“风险转移”现象（Kogan&Wallach，1964），其中最终的团体决策比一些成员最初的立场更为冒险。例如，有人发现在特定条件下团体会在讨论过程结束后赞同一个对问题更为强硬的观点。对这种观点的一种解释是，通常团体成员会对比并推断自己和其他团体成员的职责（Latane&Darley，1970）。这种解释当团体决策可能对他人产生不利影响时是成立的（Lamm&Myers，1978），在以晋升或招聘决策为目的的评鉴中心里这种情况也经常出现。正如先前提到的，Herriot等（1985）发现对于官兵训练学校的候选人的讨论存在一种消极的偏向性。个人测评师倾向于降低他们自己的评分以求和大部分人的评价一致，尤其是当大多数人已经给出了一个低分的时候。在这个评鉴中心里，低分会导致候选人对学校的申请被拒绝。这样，对多数人立场的支持就意味着赞同一个有风险的决策。
“团体思考”（Janis，1982）是另一个可能降低团体决策质量的潜在的危险过程。有凝聚力的团体可能会压制一些观点上的不同，并且可能默认一些非正式的，难以言表的规定。在这种团体中的成员可能需要通过赞同他人的决策和行动来换取认同。团体思考成为一种“在团体压力下，思维效率、现实性检验和价值判断上的减退”（Janis，1982，p.9）。目前可能存在这种团体动力影响测评师讨论的趋势。在同一个企业或长时间工作在一起的测评师可能会感受到“要表现得友善”的压力从而赞同别人的观点。评鉴中心的整合方法被设计用来防止这些团体动力的影响，因为它采用了Janis（1982）提出的一些方法来对付团体思考：测评师被训练成为严格的思考者，并且被训练挑战其他测评师的观点，每一个人都被赋予“魔鬼代言人”的角色，并要求挑战团体得出来的评分；测评师被赋予回顾所有信息和随着讨论展开而改变观点的机会；而且，测评师队伍通常不是长时间工作在一起的稳定组合。这样，一个凝聚力强的团体里消极团体动力将不太容易在测评师整合讨论的过程中起作用。
团体决策的优点
其他关于团体决策的观点则强调团体能够有效地工作在一起，并能产生优于任何个人的决策的证据（Argyris&Schon，1974；Hill，1982）。
Moscovici（1988）观察到，传统的观点中对团体讨论的确定性的强调变成了对团体成员影响团体决策的认识。事实上，Nsibitt和Ross（1980）就断言“集聚效应”（即来自个体共同协作的效应）最有希望克服一些人类决策的固有缺陷。
有哪些证据支持团体决策对信息的整合？McGrath和Kravitz（1982）总结道，在所有文献中最有力的一个发现是，团体讨论倾向于依照“有事实依据者获胜”的模式进行。这意味着尽管一些团体讨论中可能会有过程损失，但如果好的解决方案是有充分依据的，团体就会接受它。Laughlin和他的同事们（Laughlin，1980；Laughlin&Ellis，1986；Laughlin&McGynn，1986）都证明，当团体讨论是为了解决演绎推理问题时，“有事实依据者获胜”的模式是对团体讨论如何进行的一个准确的描述。而且，许多关于团体讨论没有充分加工信息的说法都是基于如下两种理由之一：或者是团体动机不足，即成员们并没有付出足够的努力，或者是他们的信息加工能力有限（Mcgrath&Kravitz，1982）。这两种条件中没有一种看起来出现在了评鉴中心里：测评师通常都是人际技巧方面的行家，对于人力资源管理方面的课题都有所涉猎，并且，他们都受到过训练和认证，掌握了必要的测评技能。
当团体成员拥有多种有助于决策的技巧和经验时，团体决策将会有利于得出更合理的结论。当然，测评师必须结合这些特定信息对测评对象进行综合评价。需要重申的是，一个测评师队伍可能包含了有不同企业经验的管理者而且每个人都有机会观察不同的练习。基于这些理由，在跨练习的指标评分上缺乏一致性并不奇怪。这种安排的优点是测评师能够充分利用他们的特长，提供更大范围的信息，而且，测评师们能提供“核对和平衡”，以消除个人接受错误信息或做出错误决策的可能。
Sniezek和Henry（1990）提出并检验了一个决策程序。这个程序包括平行的独立评分和之后的评鉴中心整合讨论。在这个程序中，个人做出判断之后，通过与团体其他成员的交流进行修改。修改后的个人判断由团体讨论整合和评价，并最终达成一致。有两个研究（Sniezek&Henry，1989，1990）提供了支持这种程序的证据。人们发现，团体决策优于个人判断的平均结果。而且，在团体讨论过程中，团体决策的变化和对绝大部分参与者的判断变得更为准确。事实上，使用Sneizek的决策程序被证明准确性大约提高了超过32%，这一改进远远超过Hastie（1986）对早期团体决策模型的回顾中提到的平均12%的水平。
Miner（1984）进行的研究证明，团体决策中使用的程序决定了团体是否能够获得高质量的结果。他发现，如果团体讨论中，成员在团体讨论之前作出独立的决策，团体决策的质量将比没有独立决策过程时要高。这个发现表明，在整合讨论的任何阶段，测评师都需要报告行为、独立评分和进行讨论。Miner（1984）发现，在试验之后，他能够确定一个表现为全组最佳的“最好的个人”，但是团体本身并不能发现哪一位成员表现最佳。
这样，尽管比起让最佳成员单独决策，团体决策可能有一些过程损失，但事实上并没有一个方法可以帮助团体确定最“好”或决策最准确的个人。以一种实用的观点来看，对比通过统计方法平均个人决策的方法而言，团体决策可以获得过程效益。Miner在他的研究中发现最有效的过程正是评鉴中心里使用的程序：测评师进行初步的独立评分，随后团体做出整体评分。
总结
关于团体讨论的观点中哪一种更为准确，是过程损失还是过程效益？
两种都有正确的部分，难点是如何理解什么情况下团体工作效果更好。虽然很少有确定性的研究能确证决定团体效率的变量，但许多线索已经证明了什么能够导致差异。当我们回顾文献时，有一点很清楚，评鉴中心法创造了许多条件，这些条件被证明能够导致有效的团体决策。事实上，评鉴中心的整合讨论本身就是一个详细的关于如何评估和预测个体行为的案例。它也证明了过去三十年里许多关于团体决策的实验室和现场研究中出现的原则的价值。
影响团体效率的因素
将所有研究和理论中的片断整合，我们可以得出一些导致团体效率提高或损害决策质量的证据。这些因素包括：团体成员的知识和技能、对决策任务付出的努力、决策的可解释性、对有效的决策策略的持续使用、对降低妥协倾向的技术的使用以及谨慎的信息加工等。
团体的知识和技能
当团体成员拥有很高的和手头任务相关的知识和技能的时候，他们会比没有这些时更为出色（Chaiken&Stangor）。必要的知识和技能可以通过选择有能力的测评师以及恰当的培训获得，这些都在评鉴中心发展中得到了实践。高层的管理者经常作为测评师，因为他们对岗位或目标岗位非常熟悉，然后还需要作进一步的筛选，以选择具备相关的决策能力和人际技巧的人选。但这还只是开了一个头，接下来将是测评师培训，以强化测评师从事评鉴中心所需的特定技巧。《评鉴中心操作指南和伦理思考》一书进一步规定了：测评师需要经过考核和认证才能够进行评鉴中心测评。
努力
对于一个有效的团体，他的成员必须得到足够的激励，以进行必要的判断和决策。理想情况下，当一个团体被要求在准确决策和快速反应方面达到一个高水平的表现时，它将会比没有这些压力时表现得更好。Hackman和Morris（1978a，b）提出，团体成员的努力能够通过重新分配团体任务来提高，而重新分配的任务需要包括以下几个能够调动个体积极性的特征：对各种技巧的利用、完成某一特定任务的机会、完成一项重要的任务、自主性以及获得关于团体讨论成效的反馈等。
几乎所有的因素都在测评师整合讨论中呈现。测评师当然受到了要做出大量准确工作的压力。作为一名测评师也需要许多技巧：如主持和评估，对个人的安置和发展做出评价与建议，以及在一些例子中所要求的，写反馈报告，给对象和他们的直接上级作口头反馈等方面的能力。在评鉴中心里，测评师需要完成以做出招聘、晋升和发展建议的形式出现的清晰的、易理解的任务，这些任务在参与对象的职业生涯和在企业自己的生涯中都经常出现。测评师能够体验到自主性，因为没有人的决策是凌驾于团体决策之上的。另一方面，对于评鉴中心决策有效性的反馈往往比较缺乏，测评师经常不知道他们的建议是否在企业中被采纳。事实上这种类型的反馈可能会较大程度上提高测评师的动机，即使这种动机本身已经处于一个较高的水平上了。
所有这些条件看起来能够最大限度降低“社会性虚掷”（一种现象，指测评师在团体“放松”或降低他们的努力）。社会性虚掷似乎在个人在团体中的努力得不到认同以及人们并不需要让他们的决策得到清晰解释时会更常见（Weldon&Gargano，1985；Weldon&Mustari，1988）。决策的可解释性问题将在下一节作进一步的讨论。
可解释性
Tetlock（1983，1985）认为当团体内部存在规范、结构化和平衡性的辩论时，个体更愿意参与到复杂的决策策略，而不是简单的思考中去。如果社会性背景促使决策者将他们自己的观点对他人解释清楚，决策者们就会倾向于使用更为彻底的信息加工。根据Tetlock的观点，复杂的决策需要借助于我们思维的不稳定性（例如意识到一个被排斥的命题中的可取之处和意识到一个喜好的命题中的不足），积极的自我审视以及对我们的决策策略的更多的内省。
在传统的评鉴中心的团体讨论中提高可解释性基于如下几个方面的因素：以结构化的方式记录和汇报行为；通过行为证据检验任何评价；对测评对象每一个指标上的表现的详细汇报；在测评师和参与者之间缺乏私人的联系以及各种测评工具的独立性。所有这些团体决策过程都在测评师讨论中形成了一个强调可解释性的氛围。
在决策过程中策略的持续运用
当团体充分利用每一位成员已经掌握的讨论策略时，团体讨论是最为有效的（Hackman&Morris，1978a，b）。大量策略中的任何一个都可能在给定的情境下发挥作用。这里的关键是支持某种策略应用的团体规则必须被保持下去，不然就要放弃该策略。在评鉴中心讨论中维持恰当策略的责任通常落在了讨论的组织者身上。有经验的测评师有时需要做笔记来使讨论更简便，新的或仅有一两个项目经验的测评师则需要得到仔细的指导，因为他们对技术的使用还不够。企业面临的一个挑战是，当评鉴中心在不同部门或单元中应用时，如何保持评鉴中心过程的质量和完整性（Schmitt，Schneider，Cohen，1990）。保持一个评鉴中心的“操作效度”
