6.多方联盟。前面所介绍的联盟基本上都是只有两方，实际上还有很多联盟所涉及的不只是两方。如西南证券与飞虎网、中国建设银行之间的联盟就涵盖了券商、IT公司与银行等三方。在GPRS（CDMA）手机炒股方面，券商与中国移动（中国电信）、手机生产厂商之间的合作就是三方联盟。另外，券商与门户网站、咨询公司、资讯公司之间的合作也是比较常见的联盟方式，这一方式所涉及的联盟方有时会很多。
7.中小券商相互之间的联盟。网上证券交易的拓展需要人才、资金、技术等方面的资源，对于一些中小券商来说，单独建立网上交易平台及其相关服务体系是有一定难度的，因此这些中小券商建立战略联盟，实现资源共享和优势互补是一个明智的选择。2001年5月，由全国13家期货交易所转制而成的金牛证券、久联证券、中富证券等9家证券经纪公司在上海共同组建了“联合网上证券交易服务中心”，建立共同的网上交易载体，共担风险，共享收益。当然，由于在业务的竞争性、客户资料的管理等方面存在着一定的障碍，目前这一联盟所取得的进展并不大。
与海外券商相比，大陆券商在证券电子商务方面的联盟既有一定的共性，又呈现出一定的特点。从共性的一面看，海内外券商都与IT公司、信息资讯公司、投资咨询公司以及财经门户网站等建立了广泛的联盟关系。从个性的一面看，由于大陆证券市场没有完全开放，证券电子商务的发展时间还不长，金融业实行严格的分业经营和分业管理，因此尽管海内外券商都与银行、保险等其他金融机构建立了联盟关系，但大陆券商与其他金融机构之间的联盟基本上停留在银证转账、代理开户、网点营销等相对较浅的层次上。另外在联盟的具体方式上，大陆券商更多地采取了协议联盟的方式，股本合资、非控股性参股等深层次的联盟方式则比较少见。
四、如何建立战略联盟
在对海外以及大陆证券电子商务领域的战略联盟作了简要的介绍后，下面我们就大陆券商如何建立证券电子商务领域的战略联盟作一些分析。
1.分析利弊得失，选择合适的方式。正如我们前面所指出的，企业在实现战略目标方面可以有不同的选择。就证券电子商务而言，除了联盟方式外，那些规模比较大、资金实力强的券商可以选择完全依赖自身的力量来加以解决；或者是按照市场化的方式来运作，需要自身无法提供的资源时就向市场购买；还可以是内部化的方式，即通过购并一家中小券商或专业网站的方式，广东证券购并与盛润2000组建广东证券中天网就是一个范例。当然，具体采取何种方式，是自主开发？是完全市场化？是建立战略联盟？还是选择购并？这需要对相应的收益和成本作一些比较和分析。其实，券商在开展证券电子商务方面会同时采取多种方式。比如在信息资讯方面，券商可以选择自主研究的方式，可以选择向资讯公司购买的方式，可以选择购并一家资讯公司的方式，还可以选择与一些资讯公司建立联盟关系（互换信息等）进而获取更多信息的方式。另外，在信息技术、市场营销、客户服务等方面也是如此。
2.联盟的具体形式。前面我们曾经提到，按照不同的角度可以对联盟的形式作出不同的分类。券商应根据自身的需要，选择不同的联盟形式。（1）同业联盟还是上下游（相关）联盟。目前大陆券商在证券电子商务领域所建立的联盟主要是上下游联盟。由于存在着共同的利益基础，券商与相关企业的合作热情都比较高。加上证券市场的监管比较开放，这就为银行、财经门户网站等介入证券电子商务提供了政策上的空间。对于券商来说，今后应进一步拓宽思路，与更多的相关企业开展合作。至于同业联盟，与其他领域一样，证券电子商务领域同业联盟的建立往往面临很多的障碍。我们认为，对于中小券商来说，由于自身的规模小、实力弱，因此在与银行、电信、IT公司打交道时往往处于下风，享受不到优惠的条件和应有的服务。从这个意义上说，如果中小券商组建战略联盟，其谈判能力就会有所增强。（2）股本合资、非控股性参股还是协议联盟。券商应结合自身的实力情况，以及公司战略规划，决定是选择股本合资、非控股性参股还是协议联盟。总体的原则可以是由浅入深、循序渐进。开始时可以考虑协议联盟方式，在积累一些经验并对合作伙伴有一定了解后再考虑非控股性参股、股本合资等深层次联盟方式。当然，如果券商的实力比较强，政策法规等方面存在着一定的约束（如一定要设立合资企业才能进入一国或地区的证券市场等），则完全可以直接采取股本合资的方式。
3.联盟方的选择。选择什么样的合作伙伴，是一个联盟能否取得预期目标的重要一环。因此，在选择联盟方时，券商一定要非常的审慎。（1）联盟方的规模。一般情况下，券商总是愿意选择那些与规模比较大、实力比较强的企业建立联盟关系。但需要指出的是，规模大、实力强的合作伙伴所提出来的价码比较高，券商在合作中往往作出一些让步，同时对联盟的忠诚度相对较差。（2）联盟方所处的行业。券商在拓展网上交易方面需要与处于不同行业的企业开展合作。如果联盟方来自垄断性行业，则券商选择的余地就比较小，因此往往会比较被动一些；如果联盟方来自竞争性行业，则对券商往往会比较有利，这就是券商更愿意选择来自竞争性行业的联盟方开展合作的原因。举例来说，券商与IT公司的联盟比较容易一些，与相对处于垄断的电信公司的合作就比较困难。相信随着我国加入WTO和社会主义市场经济的发展，券商所面临的选择会更多一些。（3）关联关系和人脉关系。从海外证券电子商务领域的战略联盟情况看，很多联盟方之间存在着股权等方面的关联关系。从大陆的情况看，选择关联企业合作效果往往比较好。国通证券先后与13家商业银行签定战略联盟开展“银证通”和网上交易业务，但公司80％以上的相关业务量来自招商银行。由于两者存在着股权方面的关联关系，因此国通证券与招商银行之间利益关系等的协调比较容易，国通证券甚至可以派人直接参与招商银行相关业务的拓展。因此，在选择联盟方时，可以考虑优先与关联企业合作。另外，拥有良好的人脉关系，联盟方沟通和协调起来相对要容易一些，这一点在大陆显得尤为明显。（4）联盟方的市场形象和商业信誉。在选择联盟方时，券商自然应该选择那些市场形象好、商业信誉高的企业合作。比如在选择金融机构合作开展市场营销方面，券商应优先考虑银行而不是人寿保险公司，因为保险公司的市场形象不佳。另外，投资者对证券电子商务的信任度不高，这就迫切要求券商选择那些商业信誉高、投资者十分信赖的企业合作，不然就会“雪上加霜”，阻碍证券电子商务的发展。（5）联盟方的经验。对于券商来说，自然是应该优先考虑与那些已经在联盟方面积累大量经验的企业合作，这样就可以减少联盟的成本，提高联盟取得成功的概率。当然，券商与那些从未涉足证券电子商务的企业开展合作，往往可以在竞争中赢得市场先机。
4.担当联盟的主导者，争取掌握主动权。在证券电子商务领域的联盟中，券商应担当起主导者的角色。以券商与银行的合作为例，按照我国分业经营、分业管理的规定，银行是不可以从事证券业务的。在实际的经济生活中，有的银行在与券商合作开展网上交易和“银证通”业务时，明确提出分成佣金的要求，同时客户完全控制在银行手中，基本上与券商不存在任何的关系，券商沦落为纯粹的交易通道。券商在联盟中扮演了一个配角，主动权完全在银行一方。这样的合作一方面会给整个证券业带来很大的冲击，另一方面券商在其中不可能得到实实在在的利益。
5.联盟时机的把握。从联盟的特点看，有的联盟具有排他性，有的联盟则不具有排他性。所谓排他性是指一旦合作伙伴建立了联盟关系，联盟方就不会再与其他企业建立类似的联盟关系。以上网费用“包月”制为例，如果一家券商与电信率先约定只有这家券商的客户可以享受最高限度的折扣优惠，电信向其他券商的客户所收取的费用不能享受同等的优惠，那么这样的联盟就具有排他性。我们认为，如果联盟具有排他性，则券商应考虑及早介入。当然，“世上没有免费的午餐”，建立排他性的联盟，联盟方就会提出一定的条件，要求券商付出相应的代价。这里仍以上网费用“包月”制为例，券商需要在电信基础设施建设等方面给电信以适当的支持。
6.利用联盟实现专业化与多元化的融合。人们普遍认为，专业化和多元化是相互矛盾的，选择专业化的发展模式，企业就要放弃多元化；选择多元化的发展模式，企业就要放弃专业化。其实这一认识并不科学，联盟的出现为企业实现专业化和多元化的融合创造了条件。在这方面，美国的网上证券经纪公司E·Trade就是一个很好的例子。2000年10月，E·Trade将属下的网上投资银行E·Offering出售给WitSound—View，同时与WitSoundView组成战略联盟。根据双方达成的协议，WitSoundView旗下10万名客户的证券经纪业务交由E·Trade进行，而WitSoundView将独家代理300多万客户有关IPO、后续股票发行和其他投资银行方面的业务。通过这一次的出售和联盟，E·Trade既实现了专业化，同时又分享到了多元化的好处。从这个意义上说，联盟为企业在专业化与多元化之间求得平衡并实现融合创造了条件。大陆的券商完全可以借鉴E·Trade的做法，通过建立战略联盟，一方面专注于自己有竞争优势的领域，另一方面切实分享到多元化的好处，从而使自身的优势得到充分的发挥，在与联盟方的共同发展中得到丰厚的回报。
