以现有客户为重点，以追求客户满意为目的，加强内部营销。由于证券经纪业务具有阶段性和重复性等特点，根据营销对象是潜在客户还是现有客户的区别，把营销活动分为“市场开拓”和“内部营销”。内部营销主要是指针对现有客户开展的营销活动，针对客户交易的需求提供相应的服务产品从而产生交换的过程，这是经纪业务营销的主要内容。所以做好现有客户的营销工作显得尤为重要，从投入产出的角度来看“内部营销”的效率在已经形成一定客户规模的情况下是非常高的，可以有效增加客户投资规模以及交易频率，甚至起到开拓新客户的作用。“内部营销”应主要以客户需求为中心，以提高客户的满意度为目的。
目前券商在开展网上交易中大多采取以营业部为单位的经营模式，由于地区市场的差异和公司与营业部所处地位不同，使得各营业部的营销策略难以完全与公司统一。过度强调统一其实违反了集中营销的原则，而片面强调营业部的差异不仅不现实，而且带来规模优势难以发挥等方面的问题。
因此应合理界定分支机构在公司营销战略中的地位，科学分配管理权限。公司应制定总的营销战略原则和营销政策，实施共性的营销战术措施，如不断完善交易系统、改进基本服务、促进服务标准化、开展公司整体形象的广告宣传等。作为营业部可根据当地实际情况，因地制宜，面向特定地域、特定客户制定符合当地实际情况的营销措施。
（四）证券公司的客户关系管理
在金融服务业使用CRM的信息科技，源自于众多方面的需求：客户数量众多，对交易安全与正确性的要求程度提高，必须持续记录与掌握客户资料，资料必须能被适时撷取与补充，客户要求全天候且跨区域的交易便利性。目前CRM软件在“营销管理”与“销售管理”方面较为成熟，这正契合了证券业作为金融服务业的特质，因此证券业成为CRM使用最普遍的行业之一。
目前，国内的客户关系管理应用还处于起步阶段，国内正在导入CRM的券商有国泰君安、大鹏、平安、天同证券等，而且多以callcenter、数据仓库建置居多，处于CRM实施的前期阶段，很少有企业真正做到了理论意义上的CRM，成功实施应用CRM的企业还较为鲜见。CRM是一个典型的舶来品，券商导入CRM，应该借鉴谁的经验？我们只能将目光投向美国。在美国投资银行界，客户关系管理受到广泛推崇，券商的传统业务主要为机构投资者服务，由于机构投资者的需求在不同年份随市场和经济情况波动较大，所以券商十分重视同客户保持长期稳定的关系。美林证券公司将“以客户为中心”（clientfocus）作为公司成功的关键；雷曼兄弟公司也一直坚持“关系投资银行”（relationshipbanking），不断增加客户数量。由于与客户保持了良好的关系，1992年以来，雷曼兄弟公司主承销了154笔老客户的第二次发行业务。所罗门美邦则组成交互市场部（interactingmarketingdepartment），专门负责CRM导入和实施。花旗银行的CallCenter的目标是电话响铃10秒内必须有人接和客户来信必须在两天内作出答复。
在客户管理以嘉信理财最为突出，可称之为实施CRM的典范。
那么，证券公司如何导入成功的客户关系管理呢？
1.从管理高层和战略上予以重视。客户关系管理的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，涉及到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（SolutionIntegrated）、内容管理（ContentsManagement）等多个方面的工作。证券公司要建立一套高效的CRM系统，必然会遇到业务流程重构、组织再造、企业资源配置等多方面的问题，因此实施CRM系统要获得证券公司高层管理者和发展战略上的支持。
2.彻底了解客户。券商在客户确认上，应寻找利润贡献度最高的客户，应能够辨认重要客户，并了解企业资源在不同忠诚度客户上的使用情况。券商必须像管理其他资源一样对客户进行管理，做到像了解公司其他资源一样了解客户。目前大多数券商离个性化服务的标准差距还很远，而实施CRM重要的是，它将以个性化的服务彻底改变传统的券商业务模式，从而形成客户服务的比较竞争优势。
3.降低客户成本。客户成本即客户在交易中的费用和付出，具体表现为金钱、时间、精力和其他方面的损耗。客户得到的价值=客户价值—客户成本，要培养忠诚客户，就必须降低客户成本，实现客户得到价值的最大化。CRM强调客户联系渠道的集成，通过呼叫中心或联系中心集成客户联系渠道，及时、准确地回答用户问题。券商建立呼叫中心是提升客户服务、降低客户成本的可行方法。
4.整合观念。券商的现状是尽管拥有大量关于客户交易的数据，但是业务信息被淹没在各种孤立的系统之中，信息没有被有效地“拦截”。CRM要求进行业务流程整合，各部门以统一的平台和规范对待客户，获得整体全面的客户信息和资料。信息的传递和分享是整合的而不是分离的，券商各部门不仅关注自己的部门，而且要关注整个公司。
客户衡量的是公司而不仅仅是某个部门。公司对分布于不同的部门、存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给公司内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。
5.从建立数字仓库起步。数字仓库强调以资讯分析为核心，将散落在不同系统、不同形态的客户资料、交易数据、企业资源等，整合为一致的格式，提供给企业决策主管、营销人员，可随时掌握客户行为变化，并针对市场状况制定相对应的营销策略。许多学者都认为应用数据库技术是执行关系行销所不容或缺的一环。券商通过网络，具有提供客户个人化服务和搜集客户资料的能力，更精确地了解客户群或个别购买者的需求。网络数据库的应用将使数据库行销更能满足客户需求，稳固地维持客户关系，甚而拓展新客户、新市场，更可为券商带来无限的商机。
6.实施CRM的阶段。实施CRM需经历四个阶段：识别客户；对客户进行差异分析；与客户保持接触；定制个性化服务以满足每个客户群体的需要。
识别客户（Identify）———对客户进行分类，建立客户档案。客户关系管理先从券商的客户分类开始，如根据证券行业的特殊性，把客户细分为激进型、稳健型、保守型、投机型等，找出什么类型的客户适合什么样的服务和投资策略。
对客户进行差异分析（Differentiate）———通过一系列可量化的指标如客户总资产、资产周转率、开户资金量等对客户群体进行分类，由此推断哪些客户群是最有可能购买现有产品和服务的客户，哪些对公司最有价值，并形成及时有效的统计分析报告制度，找出对公司最有价值和最有盈利潜力的客户群，定位目标客户，提供差异服务。
与客户保持良性接触（Interact）———经常与客户保持联系、交流，征求客户的意见，分析客户的反馈信息，如抱怨、调查信息、过失投诉、建议等，帮助评价客户满意度和关心的问题。
定制个性化服务（Customize）———针对不同的客户设计不同的服务模式，适应客户的需求，实现“一对一”的服务。
三、网上证券交易的营销策略（总部级）
对证券公司来说，实施网上交易的营销战略，就是要通过网络这一手段为投资者提供优质服务（产品），收取合理费用（价格），选择均衡的布点（技术服务站），采取各种方式宣传自己的经营理念（促销）。困难和希望同在，挑战和机遇并存。在这种现实情况下，只有抓住机遇，迎接挑战，明确新的发展思路，制定新的应对措施，实现超常规、跳跃式的发展和经营模式、增长方式的根本性转变，才是前进道路上的现实选择。当然，网上交易只是一个平台，如何在此基础上构筑券商的核心竞争力，并据此进行适合的网上交易营销策略才是我们亟待解决的问题。
（一）公司核心竞争力的基本内涵
核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
简单地理解，核心竞争力，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
从市场竞争优势角度考虑，核心竞争力就是企业在激烈的市场竞争中逐渐形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手、融知识与资产于一体的文化体系。
（二）证券公司核心竞争力的构造和选择
从核心竞争力的内涵我们可以看出，构筑和提升证券公司的核心竞争力不是一蹴而就的事情，而是一个长期的、艰苦的、复杂的系统工程。根据目前证券公司业务范围分析，可以把券商的核心竞争力大致界定为三个方面：一是市场开拓能力；二是风险管理能力；三是业务创新能力。这三个方面共同构成了券商的核心竞争力。结合目前网上经纪业务竞争的要求，我们认为必须考虑以下几个方面：
1.管理机制创新
（1）业务运作体系创新。证券公司应该按照集中统一、分级授权的原则，形成较为完善的决策体系和不同层次的决策程序，但在具体执行运作上，的确需要对相关部门职责权限的清晰界定，对相互之间的业务流程作出明确规范，争取达到“凡事有据可查、凡事有章可循、凡事有人执行、凡事有人监督”。
（2）资源共享机制创新。公司应当建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。公司各分支机构、部门应在公司总部的统一管理下加强合作，在信息交流、客户资源、协调配合等方面充分发挥规模经济的优势。
2.管理模式创新
（1）经营管理模式创新。证券业是应用计算机技术及信息技术密集程度较高的行业，经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择。构建覆盖整个公司的信息网络，使各种管理信息、研究成果、财务信息、基层需求以及建议等在网络上传递和交流，以提高综合管理效率，促使公司的整体运转效率、对外界环境的应变能力等都上一个新台阶。
（2）资源共享平台创新。随着证券市场的逐步成熟，公司可以更加注重业务的关联程度，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。业务关联指对证券公司的多项业务进行纵向整合，发挥协同效应。构筑资源共享平台，对各项业务的深入开展具有重要的相互促进作用。
3.业务创新产品创新一直是证券业发展的主题，更是券商核心竞争力的基本要素。证券市场的多年发展，实际上也一直遵循着“在创新中监管、在监管中创新”的一条规律。纵观证券业发展的趋势，证券公司职能将逐步由过去的“金融服务型”向“价值发现型”和“价值创造型”转变。
（1）挖掘具有核心竞争力的业务
在目前证券公司的几大部分业务构成中（即证券经纪业务：传统经纪业务、网上经纪业务；投资银行业务：证券发行业务、财务顾问业务、公司并购业务；资产管理业务：证券自营业务、委托资产管理、基金管理、私募基金；其他业务：实业投资、股权投资），网上经纪业务的低成本高速扩张，应该能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。
大力发展网上交易。随着网络技术的进步和互联网的普及，网上委托交易逐渐成为券商拓展经纪业务、扩大市场占有率的新手段。网络本身具有的开放性、全球性、低成本和高效率的特点已成为电子商务的内在特征，网上交易的独特优势将为证券经纪业务的发展开辟广阔的新天地。在智能化、咨询化已成为证券经纪业务发展大趋势的背景下，证券公司可以充分利用其信息、成本、时空和无限扩张的优势，进一步加强网站后台支持能力的建设，进一步提高服务质量，争取在网上交易所引发的证券经纪业务竞争中发挥后发优势，使网上交易成为公司新的利润增长点。
（2）运用现代营销策略，树立公司经营品牌
世界著名的券商，尽管经营业务范围很广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，在业内具有非常大的影响力，它们靠自己的品牌赢得了客户的信赖，获得了良好的经营效益。树立业务品牌，要善于运用现代营销策略。通过对“4V”营销（“差异化（Variation）”、“功能化（Versatility）”、“附加价值（Value）”、“共鸣（Vibration）”）的营销组合理论的展开，可以培养和构建证券公司的核心竞争力。
（3）通过策略联盟，谋求资源共享和更大的发展
券商策略联盟的方式有：
①与IT公司、终端设备厂商、电信、传媒等，建立合作联盟；②与有实力的商业银行、保险公司结成策略联盟等。
目前银行与券商之间合作的银证联网业务已经向深层次发展。不论是资金实力、信誉度，还是网点密度和延伸范围，商业银行都有着券商难以匹敌的优势。因此，银行和券商在符合国家法律、行政法规和政策的前提下，相互支持，相互协作，在诸多方面存在着较大的合作空间，例如银证通业务等。
值得注意的是，目前行业内部已经展开的与保险机构的战略合作，业已呈现不断发展的趋势，我们认为，除了网点优势之外，保险行业多年以来在经纪人队伍建设方面，已经积累了一定的资源和经验优势，这在很大程度上可以为券商的经纪业务发展和市场推进，带来很多启发和工作促进。
（4）证券公司营销策略建议
