1995年3月《南方都市报》（周报）创刊，当时的南方日报社因资金困难没有给它多少投入。先天不足和后天无人照顾，发行量只有几千份的《南方都市报》周刊生存异常艰难，几乎到了关门倒闭的地步。1997年1月1日，南方日报社决定重点建设《南方都市报》，将该报由周报改为日报，并要求它开始承担自己养活自己的重担。重组后的《南方都市报》面貌全新，内容有很大进步，但发行量一直上不去，仍徘徊在几千份左右，与强大的《广州日报》、《羊城晚报》相比，简直是一个可以忽略不记的数字。处在《广州日报》和《羊城晚报》的夹缝之中的《南方都市报》，举步维艰，很多人认为“它会死得更惨”。《南方都市报》的编辑记者们都感到很费解：自己报纸的质量并不错，为什么没有人购买呢？认真分析后，他们发现：报纸发行上不去，主要在于发行力量薄弱。当时的《南方都市报》还是依靠其母报落后的邮发渠道，发行方式单一。建立自办发行渠道，开辟新的发行市场已经是当务之急了。在这种情况下，报社编委会的一些领导主动要求到发行第一线工作。在喻华锋、谭军波等人的带领下，《南方都市报》的发行量很快从几千份上升到几十万份，一举扭转了报纸发行上的弱势地位。
1999年《南方都市报》奇迹般地实现了盈利，上交集团利润达500万元，实现了“3岁的孩子养爸爸”的报业传奇。据《南方都市报》办公室提供的数据：到2000年岁末，《南方都市报》再掀报业发展的狂飙，日均发行87.5万份，最后一周日均发行过百万，跨入百万大报行列。2000年的最后一个周五，《南方都市报》推出228版的“鸿篇巨著”，创造了我国报纸发展史上单日版数最多的奇迹。同一天，《南方都市报》以800万元迈上单日广告收入的历史巅峰，并以全年2.6亿元广告收入进入一个新时代！
2001年9月28日，该报广告收入突破1200万，同年12月底，日均发行量突破103万，全年广告刊发额5.73亿元（人民币）。到2002年，《南方都市报》日均发行量稳定在118万份，广告额达8.2亿元，员工总数已达2400多人。2003年1月，《南方都市报》的发行量达到了123万份，其中广州51.6万份，深圳30.7万份，东莞8.9万份，深圳的征订量比2002年提高了32％。年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。《南方都市报》一年上一个大台阶，一年一个新气象，它只用了6年时间，就再一次改写了广东的报业市场格局。同时，羽翼丰满的《南方都市报》不可一世，在提出要“办中国最好的报纸”的同时，还要开展新的“车进战略”（即到上海办《东方早报》，因合作不顺利不久退出）和“北上战略”（即到北京办《新京报》，目前正在经营中）。
毫无疑问，《南方都市报》的成功首先是其发行的成功，那么，《南方都市报》在发行上主要有哪些招数呢？
一、零售抢摊，灵活的发行策略
《南方都市报》刚创办时，只有几千份的发行量，处境极为艰难。怎么办？《南方都市报》认真分析了广东报纸的发行市场，当时，很多广东报纸死守订阅不放，不太重视零售市场，《南方都市报》敏锐地觉察到：要撬开广东这个滴水不漏的报纸发行市场，必须靠零售。于是他们转换发行策略，开始紧抓零售，以零售搞突击，靠零售打天下，争抢报纸零售份额的战略高地。
思路确定后，《南方都市报》主管报刊发行工作的干将到北京考察“小红帽”发行队。回来后，给都市报的发行队伍定名为“小辣椒”发行队。小辣椒队员预计招收2000人，首批约有400人，第一批装备有1000件送报衣，200把报摊遮阳伞，500辆黄色自行车（带送报袋），6辆全新JAC箱式送报汽车和50余辆旧送报车，由此开始了报摊零售发行的艰难探索。
每天早上4点至9点，为小辣椒队员的送摊时间。由箱式送报汽车把报纸送到约30个工作站，每个工作站有几十辆自行车，直接从汽车上分装报纸，由小辣椒队员送到约2000个报摊。10点至12点，由小辣椒队员第一次巡摊，从事补摊、均摊、促销工作。15点至19点，小辣椒队员第二次巡摊，回收退报，清点报款。整个工作流程清晰而丰满，非常便于操作。2小辣椒队员穿着黄色的送报衣，踩着黄色的自行车，在广州的大街小巷巡行，使市民们每天都接受小辣椒队员的信息传递。这些活广告像从地底冒出来一般，频频出现在市民身边，使市民们感受到都市报与另两大报平等的竞争地位，起到发行之外的广告效果。不久，《南方都市报》在零售发行中开辟出了一片新天地，零售发行量逐渐上升。据介绍，《南方都市报》当时的征订与零售之比是3∶7。这也就是说，在《南方都市报》发展初期，是零售在支撑着该报的发行。
二、实行多版本战略，尽力适合各地城市的本土特色
“一份报纸，两个版本”，甚至准备发展成多个版本，《南方都市报》采取多版本策略，却达到了出奇制胜的效果。在目前国内走市场化道路的报纸中，《南方都市报》是一个采取“多版本”战略并取得成功的报纸。当《南方都市报》在广州地区站稳脚跟以后，它们又打造了一个《南方都市报》（深圳版），因其灵活而新锐的办报风格，该版本很快在深圳获得比较大的发行量。
《南方都市报》版面数保持在48-72版，版式的整体框架以地理接近性为统摄，即广州→深圳→广东→中国→国际，立足珠三角，放眼中国和世界。该报采取地域化策略，有计划地步步推进深圳报业市场，办有4个版的深圳本土新闻，24个版的反映深圳消费生活的《深圳杂志》，在深圳报刊零售市场上取得了很大成功。据深圳市报刊发行局表示，它在深圳的发行量已由最初的4万份上升到12万份（2002年）。从此，《南方都市报》就有了两种版本——广州版和深圳版。多种版本的目的是为了适应地方化的要求，抓住各个地区的特色及人们的心理特征，尽量占有更大的市场份额。《南方都市报》以一份报纸主打广州、深圳两个城市——每天的报纸都有两张脸，广州读者看到的是以广州为关注中心和贴近点的版面，6个版广州新闻加两个版深圳新闻；深圳读者看到的是6个版深圳新闻加两个版广州新闻。用《南方都市报》自己的话说，改革的重点和目标是“由一份只说普通话的报纸，变成见什么人说什么话的报纸——广州人，广州话；深圳人，深圳话；东莞人，东莞话；从招聘几位‘土著’开始，以俯冲的姿态，贴近珠江三角洲大地”。据说，《南方都市报》还将策划更多的版本，将以更具地方亲和力的面孔打入珠江三角洲各地市场。
当然，《南方都市报》的多版本战略是否具有可复制性，是否具有推广价值，还需要过一段时间才能看出来。例如，《南方都市报》在深圳开始取得了短时间的胜利，但在当地的《晶报》上市后，它的发行势头就有所减缓了。再者，《南方都市报》的发展有些特殊性，因为珠三角有一个非常密集的城市带，而且这些城市之间同质化程度很高，都是经济比较发达，文化背景比较相似，有利于《南方都市报》把它的成功经验从一个城市“移植”到另一个城市，从广州拓展到深圳，再到东莞、佛山和珠海，发展成为共生共荣的强大“报纸丛”。但国内其他地方似乎没有这样的天然条件，大多数都市报都不得不在同一城市里厮杀混战，如《华西都市报》和《成都商报》在成都的厮杀，北京的“新京城四少”（《北京青年报》、《北京晚报》、《京华时报》、《北京晨报》）的争夺战，武汉的“楚汉相争”（《楚天都市报》、《武汉晚报》）等等。但不管怎么说，《南方都市报》创造的多版本战略值得思考，值得探究。
三、内容为王，以高质量的“财经报道”提升发行质量
国内多数都市报的一个共同特点是：以社会新闻打天下，以体育、娱乐甚至媚俗的隐私报道吸引读者的眼球，但《南方都市报》敢于标新立异，在报道经济新闻方面进行了大胆创新，并取得了较大成功。国内新闻界普遍认为，《南方都市报》在财经新闻方面有了重大突破，在国内报业中树立了一面旗帜。《南方都市报》每天推出16个版的“天天财富”板块，财经新闻部分用“大众之中分众”的理念，提出以经济报道选择读者，其读者定位与《南方都市报》的整体读者定位并不一致，其读者范围较小，坚持为高端读者服务，因而避免了财经报道选材范围、角度、文风方面在“大众”与“分众”间的游移，在重大题材报道、财经报道、上市公司报道都取得了突破，获得了工商界人士的肯定，提高了《南方都市报》对社会主流人士的影响力、渗透力。
有了“分众财经报道”的定位后，《南方都市报》以最有影响的经济新闻事件为切入点，以上市公司报道为突破口，做全面、纵深的报道，瞄准经济领域，通过打造三个全新黄金周刊：汽车杂志、食品周刊、健康周刊，“追求一种专业的美丽”。一方面仅仅抓住大公司、大企业、大客户的关注点；另一方面抓住一般读者需要的城市资讯，消费大全。衣食住行，每天一个主题；从赚钱到花钱，为读者想得周到再周到。经过几年的培育，采集功能报道已经成为报纸的重头戏之一，极大地提升了发行质量。
四、管理体制与制度创新，实行采编、经营、管理三线并重模式
要想实现报纸发行的提升，管理体制的变革无疑是重中之重。《南方都市报》比较早地开展了报社管理体制的创新，到2003年，其报纸管理体制逐步稳定。《南方都市报》管理体制大致是：以社务管理委员会为核心，下设编辑委员会、经营委员会、行政委员会三个执行机构。编辑委员会负责《南方都市报》品牌生产，包括产品研发、制造、质控和核心竞争力；经营委员会负责品牌营销，包括发行、广告、形象塑造及推广、产品增值和企业创利；行政委员会负责品牌管理，包括财务计划管理、企业文化建设、人力资源优化、资产配置监理，对内部门协调和对外关系处理。编辑委员会的主编、经营委员会的总经理、行政委员会的总监为社务管理委员会委员，与社务管理委员会主任一起组成最高权力机构。在南方日报报业集团领导下，对《南方都市报》采编、经营和管理做出重大决策，由各委员具体实施。
从中可以看出，这种管理体制最重要的特点是极大地提升了经营部门即发行和广告在整个报社中的地位，也就是要真正实行采编、发行、广告三线并重模式。正如该报领导所说：“以前编委会往往就是最高的机构，传统的报业来说是重采编而轻经营，所以我们今年开始，因为感到我们都市报整个事业的发展，已经不仅仅是一张报纸，应该是一个企业，这种企业的运作，应该包括生产部门，还有行政部门和营销部门，这三块是完全并行的一个机构，只有这样子才能够达到很好的效益。我们等于说把经营部门的地位和行政部门的地位提升到跟采编同样的水平上……”
改革报社的管理体制，并从制度上保证发行、广告等经营部门的地位，有利于提高发行部门工作人员的积极性、有利于报纸发行的快速推进，更有利于报社的长远发展。从《南方都市报》的改革效果来看，这是一项意义十分重大的改革，对国内其他报社也有很重要的借鉴作用。
五、品牌至上，办中国最好的报纸
《南方都市报》的一个口号是“办中国最好的报纸”，其核心追求是创立品牌、提高品位和档次，打造报纸的权威性和公信力。过去，国内一般的都市报都被称为“小报”，但《南方都市报》要做的是“小报中的大报”，做主流权威报。为了达到这一点，报纸积极参与重大题材报道，更重视发出自己的声音和构建公信力，具体表现在四个方面：
●时政新闻的策划、包装更有新意，选取与党报相同主题的新闻，以百姓视角或更易于接受的角度去报道、评论；
●让娱乐新闻“变脸”，摈弃无聊花边新闻和炒作，从追踪明星、名人8小时以外，到聚焦他们工作的内容；
●公开承诺封杀四类低俗广告；
●经营品牌与品牌经营：用报纸的影响力组织有影响的大型活动，实现良性循环。
《南方都市报》创立品牌打造“小报中的大报”的终极目标是要实现由“一张强大的报纸”向“一张伟大的报纸”转变。《南方都市报》发展的第一步目标是要实现原始积累，做成一个强大的报纸，首先要保持强劲的发展势头，扎根珠三角这样一个华南最富庶的经济地带，牢牢地占据这个根据地。
在报纸的发行量和广告经营水平上上规模、上层次。
第二步，达到了一张强大的报纸的水平之后，《南方都市报》向主流大报的方向发展，逐渐扬弃初始阶段的小报习气和小报心态，改进报纸的整个品位和格调。进而从根本上影响和推动社会的发展，真正发展成为一个建设性的社会舆论的航空母舰。
“一张强大的报纸”和“一张伟大的报纸”有什么区别呢？对此，该报领导认为：“一张强大的报纸可能会有很高的知名度，包括他的发行量等等都会很理想……一张伟大的报纸应该是一种深入人心的认同感，它会影响社会生活的方方面面。强大的报纸，往往会是以规模取胜的，风格上会比较追求热闹，它会比较富于攻击性和侵略性，但是我觉得一张伟大的报纸应该是建立了相对稳定的，甚至是一种本质恒定的新闻观和价值观，以及编辑理念，从编排来说也应该是很精细的。一个强大的报纸难免会有急功近利的浮躁的心态，可能处于很高速度的大跃进的发展阶段，但我觉得一张伟大的0报纸应该是心胸宽广的，谋求不断发展的源源不断的力量，……深厚的社会影响力是一张真正的主流大报所应该有的。”
从市场竞争的角度讲，衡量一份报纸是不是强大的报纸，发行量是最重要的指标之一；而一张伟大的报纸要深入人心，也必须有足够的发行量作为支撑。所以说，发行对于任何报纸都是永恒的话题：报纸要走多远，发行就要走多远。
在报纸发行竞争异常激烈的广东，《南方都市报》的发行确实是一个奇迹。但它面临的问题还是不少的。首先，《南方都市报》是靠零售发行起家的，但零售一直是一种不稳定的发行，直到现在，该报征订所占的比例还不够，这显然是一个重要问题。其次，《南方都市报》采取多版本发行，为报纸的异地发行提供了一个平台，但问题是，报纸在异地发行如何处理跟异地报纸的关系，如何更有效地管理报纸的异地发行？第三，《南方都市报》号称要“办中国最好的报纸”，但报纸的外埠发行还是个瓶颈，在广东之外，读者对它知之甚少。所以，欲“办中国最好的报纸”，必先“做中国最好的发行”；不仅要在珠江三角洲发行，还要拓展更广阔的发行和广告市场。
