本案例中企业老板在与俄罗斯及东欧国家的边贸中曾取得了辉煌的战绩，在银行建立了良好的信誉。随着边贸的不断降温，该老板果断做出向加工业转移的决策。经过较长时间的调研，最终选择了液体奶的加工。据他介绍：之所以选择液体奶加工，是因为哈尔滨的周边地区是世界三大奶牛带之一，具有得天独厚的资源优势。企业确立的发展目标是建立中国最大的液体奶加工基地。为了充分利用各方优势，企业以中外合资的方式选址在哈尔滨的近郊。由于体制上的优势，仅用了一年半左右的时间就建好了3条生产线，迅速投入运营并收到了良好的效果。在暂时取得的成绩面前，公司的决策层对公司的未来发展模式产生了分歧。结果是中方的合营者从企业中退出，由外方合营者（实际为本案例中的老板）买断了部分股份，改制为外商独资企业。由于他以前在银行建立了良好的个人信誉，改制为外商独资企业后很容易就从银行开出了信用证，从瑞典进口了另外四条生产线，以便向建立中国最大的液体奶生产基地的目标迈进。四条新生产线上马后，企业的生产经营却陷入深度危机之中。突出表现是：流动资金周转紧张，销售市场网络的开发跟不上，财务费用负担日渐沉重。在突如其来的压力面前，他没能很好地冷静分析、稳定心态，不能够通过激励机制依靠各方面的专业人士来克服企业发展中所面临的困难。在不懂专业的情况下，频繁地更换企业的高层管理人员，企业人心涣散，人员流动频繁。以至于这位老板在言及这种现象时，悲壮地说：“我这里成了中国液体奶加工业的黄埔军校”。目前，该企业虽然仍在艰难地维持着不关门的状态，但老板早已把折旧、财务费用等置于脑后，在日均存款不超过5万元的情况下，只能勉强支付原材料、水、电、煤、气、人员工资等费用，期待银行再注入资金，使企业起死回生。
案例点评：此企业失败的根本原因在于盲目决策，资金结构安排失调，忽视了激励机制的建立。
案例二
本案例企业的控股股东是一个净资产为5亿元左右的企业集团，主要从事房地产、物业管理、传统加工业等业务。集团的领导者敏锐地意识到，要想获得长远的发展力争营造一个百年企业，必须进行产业结构的调整。结合国际和国内的经济发展趋势，他们果断地做出向高科技产业进军的决策。经过多方努力，决定将高科技企业定位在高科技人才济济的上海，并得到了上海某著名高校的60余位从事IT 行业研究的博士的技术支撑，最终将目标定位在银行系统的平台结算系统的研制与开发。为确保企业的高效运作，集团的领导者把运作模式定位为股份制加年薪制，以期吸引高素质的IT 人才加盟到企业中来。具体做法是：集团通过出借资金的方式将资金借给掌握关键技术的科技人员，借此确立了关键技术人员在企业中的合法股份，该类股份占公司总股本的近40％；授权关键技术人员招聘技术人员，所聘用的具有博士学位的人员一律实行年薪制，年薪在15～20万元之间，外地员工还一次性支付10～15万元的安家费；为充分调动关键技术人员的积极性，集团不介入该公司的日常财务管理。从中我们不难清晰地看到，集团试图超脱地以大股东身份分享高科技给其带来的丰厚回报，他们的胆量和气度确实令人赞叹。
可是企业的运作情况却与预期大相径庭，一年的实际亏损近2300万元。
案例点评：企业财务管理的缺陷归纳为一句话——缺乏制衡机制、管理失控、费用开支过大。
具体表现为两个方面：一是工资过高且冗员过多；二是财务监督形同虚设、费用开支没有约束。实际已经面临不追加投资公司运转不下去、追加投资又有去无还的境地。透过这些表面的现象，经过认真的分析后，笔者感悟到如下两点：第一，没有任何约束条件的高额年薪制，不能真正发挥激励作用，只能助长人们的惰性；第二，股份制作为良好的企业组织形式，只有在科学的监督和约束机制下，才能发挥其真正的优势；第三，当自然人不是以“真金白银”投资入股，而是以超越其自身的偿债能力被动地从他人那里获取所谓的准“干股”时，并不能激发起这些所谓的股东的自我约束意识。
案例三
本案例企业的主人公是一群有着特殊经历的人，他们共同来自于某知名上市公司。两年前，这个知名上市公司的二号人物，因为体制上的原因，带领近50名生产经营各环节的中层和基层干部，愤愤地离开了他们原本十分眷恋的公司，踏上了新的创业征程。之所以50余人同时离开上市公司，一方面是因为领头人具有的强大人格魅力，另一方面是因为这些人认识到他们的组合具有强大的“无形资产”。离开上市公司后，这群人倾其所有注册成立了公司，人人都持有股份。带着自己投入的真金白银，他们开始了稳扎稳打步步为营的运营。由于他们已经完全掌握了知名上市公司的市场营销网络，只要能生产出产品就能顺利销售出去。但是，企业刚刚组建尚不具备生产能力，他们就将视野盯在本文的案例A 企业上。他们一行9人集体受聘于案例A 企业，主管A 企业的供应和生产。由于A 企业流动资金周转紧张，生产能力严重过剩，他们就设法与A 企业签署委托生产协议，借助A 企业的生产能力迅速生产出产品，再利用该知名上市公司的营销网络迅速将其品牌推向市场。尽管半年后，A 企业的老板发现了这些人的真实身份，解除了聘用合同，但此前他们已经选择了另一家加工企业，从而保证了产品顺利供应。在采用委托加工方式迅速占领市场的过程中，适时利用所赚取的利润在中央电视台做广告，及时提高产品的知名度。在产品有了一定知名度的前提下，企业逐步上了生产线，一方面减少对受托加工企业的过分依赖，另一方面提高产品利润率。通过稳扎稳打步步为营，该品牌现在在全国已经有了较高的知名度。
可见，企业充分利用本行业内一切可利用的资源，以人为本、科学决策、稳扎稳打步步为营是其成功运转的根本保证。
以上几种不同的情况可以说是企业、尤其是中国企业常见的集中财务管理模式，大家的初衷都是美好的，可是结果却不太一样。总的说来，就中国目前企业的财务管理状况存在着以下弱点：
1.预算制度形同虚设，资金管理有章无序
相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
2.监督、控制、考核不力
企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的融资情况、资金收支、对外担保、有无负债、利润分配等掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解，且处于从属地位，加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，很多时候只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏严重。由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核账时，潜亏问题暴露。
3.资金分散，使用效率低下
大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千。若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制；当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
4.管理方式和手段落后
许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况。由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。
现代社会，要求是建立一套规范、科学、合理的财务管理体系，这无疑对中国的企业提出了严峻的考验如何改善以有的财务状况呢？除了结合自身情况考虑外，以下几点值得大家注意：
（1）一般说来，股份制企业能够构造出科学的法人治理结构，为企业的财务管理工作的展开创造必要的外在环境。这一类企业的财务管理主体明确、动力充足。这样就可以使该类企业在财务结构和资金成本安排与选择、投资项目的可行性研究、利润分配中长远利益与眼前利益的取舍、日常生产经营过程中各项流动比例的把握乃至各项业务周转率的控制中，充分利用现代财务管理的科学方法，提高企业的经济效益。
（2）实施股份制后，必须利用其科学的法人治理结构，建立科学的相互监督和制约机制，使管理层在限定的范围内活动，可以避免管理失控。否则，在人们固有惰性的作用之下，企业只能见到“费用频频发生、不见收入进账”。股份制只有在科学的监督、约束和考核机制下，才能发挥其真正的功效。
（3）虽然现代企业制度下产权是明晰的、实施财务管理的主体是明确的，但如果缺乏科学的决策机制，其财务管理活动实际上只能按照“老板”的意志来进行，往往会发生贪大、求快、盲目扩张的现象，企业的资金结构安排不合理，流动资金周转趋于紧张，到期债务偿还较难。
在《大宅门》中可以看到，从白萌堂开始，资金和财务问题就一直是百草厅的另一条重要命脉所在。而白景琦作为在外地不靠白家一分一毫而白手起家的新一代，资金更是其主要的瓶颈，可以说他处理的虽然不够妥当，但是毕竟给了我们很多启示。现在很多新兴的企业和创业者都可以引以为戒，牢牢控制财务和资金的管理，方能成就更大的事业！
补充小知识
风险投资需要什么
近几年，中国风险投资迅速驶入快车道。随着风险投资行业环境的变化，业内竞争日趋白热化。时下需要关注的是，短期内风险投资基金供给相对过剩以及行业高级管理人才的严重短缺，正在引发人才争夺战。
调查显示，有的上市公司在既不懂风险投资的游戏规则，也没有风险投资高级管理人才的情况下，盲目以巨资委托不称职经纪人投资理财；或者在风险资本市场自行运作。其结果不但没有获取巨额回报，反倒遭受了巨额财富损失。由此可见，当今高素质的风险投资管理人才决定着风险投资的成败。为此中国证券监管委员会特聘高级管理人才的年薪数目可观，而一些公司开出的50万元人民币以上年薪的招聘价码，更把风险投资高级管理人才推上了“云中漫步”的阶梯。
目前，从能够善于驾驭风险投资的高素质管理人才类型来看，市场急缺的主要有以下几种：
1.风险资本运作主导型人才
风险投资是带有金融资本运作特点的新型投资行为。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是指由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争潜力的企业中的一种权益资本，从本质上讲是一种资本运营型的理财工具。因此，风险投资高级管理人才首先应该是投资和融资才能兼备的资本运营家，既善于筹措风险资本、输出风险资本、推动风险资本循环、进行资本的收购、兼并，又长于风险资本的合理对接、风险投资资本变现的流程设计与运营。同时，还应该精通风险资本市场的运作、分析与管理，如对股票市场、期货市场、债券市场的分析、运作、监管、调控等高级管理才能。
2.输出企业管理主导型人才
对所投资企业输出管理是风险投资高级管理人才实现资本增值的基本手段和职责，也是风险投资有别于其他投资形式的一个显著特征。输出管理的实质是为被投资企业提供增值服务。风险投资家不刻意强调从股权架构上控股，也不追求二级股票市场上投机炒作的利润。而是在投入风险资本以后，通过输出后续资源，推进被投资企业和新技术的迅速成长，并在实现资本增值后退出。这是风险投资能够创造新经济发展奇迹的原动力，更是风险投资高级管理人才成功的“心法秘笈”之一。输出管理涉及决策、财务、市场营销以及信息资源的整合与利用等多项管理活动。因此，称职的风险投资高级管理人才应该比一般的企业管理者站得更高、看得更远、思维更加敏捷、信息更为灵通、管理方法和管理手段更为先进，更富于管理创新。
3.财务分析评价主导型人才
风险投资的财务分析与评价是风险投资高级管理人才，以财务报告和有关资料为基本依据和工作起点，采用财务专业的方法技术，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况的管理行为。由于风险投资所涉及的金融资本巨大来源往往多元化，资金的流量和变动率一般都很大，必须借助于财务分析与评价的方法及其综合指标体系，进行投资判断和投资诊断，尽可能降低投资风险，保证投资收益的最大化。因此，无论对企业还是对风险投资人才而言，进行财务分析与评价都是一项非常重要的工作，是职业化的风险投资人才驾驭投资风险所不可或缺的主要技能。而财务分析与评价功力是否深厚，则是衡量一个风险投资高级管理人才水平高低的基本尺度。
4.风险控制规避主导型人才
风险投资高级管理人才是专门与投资风险打交道的专家，风险投资的真正含义是对投资风险的驾驭。正因为是高风险投资，所以一般人都不会直接从事具体投资业务，而是委托专家进行职业化投资，以在投资过程中规避风险、分散风险、锁定风险、驾驭风险和理性投资。否则，只有风险资本，而缺乏驾驭风险的管理人才，就像“无源之水，无本之木”，融入的资本也只能消耗殆尽，而无法有效增值。所以风险投资一定要开发和造就大量的以风险防范为主要研究运作方向的高级管理人才，使引入的资金能够得到科学的规划、合理的使用，从而得到最大资本增值。
国际上开发风险投资高级管理人才资源，或强调人才资源配置优化组合的“鸡尾酒效应”；或加快产、学、研链接的“风险投资人才孵化”。这些都为风险投资高级管理人才资源开发，拓展了制度创新、运行机制创新、投资业务创新和理论研究方法创新的空间，我们可以学习借鉴，从而引领新经济涉险过关。
