（4）运作高效。虚拟企业的组建过程比较简单，无需大量投资。虚拟式的合作之所以能够达成，关键是合作各方都有自己的核心能力，从而实现更大竞争优势。在目前分工日益深化的状态下，虚拟企业的实力是单个企业难以达到的。因此，虚拟可以高效运作，完成一些单个企业很难完成的任务。
（5）机动灵活。虚拟企业在合作项目、合作伙伴和合作方式的选择上灵活性强，对市场有较强的适应性，能够随着市场环境、企业发展战略、企业经营条件的改变而改变。虚拟的伙伴可多可少，合作时间可长可短，合作项目及合作方式多种多样。因此，当虚拟企业不适应外界环境和内部条件时，虚拟企业可迅速解散或组建与之相适应的新的虚拟企业。
（二）虚拟经营与战略联盟的区别虚拟经营不同于战略联盟，尽管两者有许多相似之处。首先，战略联盟更多的是联盟方相互交叉的密切合作，合作方一般都要投入一定的资金、技术或其他资源；而虚拟经营则是一方将其业务委托给另一方，虚拟的委托方可以没有任何实质的投入，企业可以利用自己的核心竞争优势与虚拟的另一方进行合作。例如，耐克、施文恩（Schiwinn）利用自己设计、创新和组织优势，发挥其强大的信息处理、市场销售和系统运行的长处，将生产制造虚拟出去，完全不用投入任何生产要素。其次，战略联盟的各方都有法人资格，许多情况下是有产权协议的关系。而虚拟则不同，虚拟的各方既可以是法人单位，也可以与自然人合作，并且极少涉及产权关系。例如，世界上最大的高科技企业之一，思科公司构建了全球的虚拟供应链。这个供应链的运作是这样的：在思科的生产环节上，有40多家一级工厂、1000多家二级工厂。但是一级工厂里只有两家工厂属于思科，其余都是虚拟联合。公司主要把这些工厂的相关设备连接到企业的网上，实现网上的监督管理。这种合作模式对合作方来讲都有极大的好处，但却不涉及任何产权关系的双赢。
再次，战略联盟主要是一体化的运作模式，由于涉及产权或企业合作的深层次的问题，所以，联盟多数情况下是在企业原有产业链条或流程基础上的合作。虚拟则不同。由于虚拟的形式比较灵活而且不涉及产权问题，所以，虚拟的范围更为广泛，既包括纵向的业务委托，也包括横向的多元化合作。
（三）建立以核心竞争力为基础的虚拟经营模式
1.虚拟经营的基础
（1）虚拟经营的理论基础
虚拟经营是企业交易外部化的一种形式，是基于企业核心竞争力理论的发展战略。根据企业能力理论，企业应该集中关注对企业竞争力具有核心作用的资源。企业首先应该将自己的核心优势和非核心优势的环节或业务区分清楚，在此基础上外包非关键的活动（或非核心优势的环节）。这样不仅可以弥补企业处于弱势环节的不足，提高整体效益，还可以强化核心优势的能力，因为核心竞争力需要一系列辅助能力。
按照交易费用理论分析，价值和独特性两个维度是决定企业虚拟经营，即外部化（外包）或内部化的标准。
这里，价值维度主要受两个因素的影响：效用和成本。效用主要是顾客的知觉价值，成本是企业的费用，两者相抵后的剩余，才是企业追求的价值。按照交易费用理论解释，企业应专注价值维度高即产品附加值高的环节，而将产品附加值低的环节或业务外包。从核心竞争力理论讲，企业之所以能将产品附加值低的环节外包出去，通过外包提升其价值，而外包的另一方之所以能够提升其价值，不仅仅是由于承包方具有核心竞争优势，还因为发包方也具有自己的核心竞争力。就是说，正是由于企业具有核心竞争优势，才能保证低附加值业务环节的剥离的同时，不会影响到高附加值活动的正常进行以及这些附加值的顺利实现。例如，耐克在全球寻找制造商是因为它有着强大的分销能力，正是因为其强大的销售优势，才能使它掌握主动权，随心所欲地寻找符合标准的生产商。所以，没有核心竞争优势的企业是很难找到合作伙伴的，难以通过虚拟经营实现低成本、高效益。
独特性的意义是外部市场稀缺或企业专业化，独特性越强，意味着外部化成本越高。这说明在独特性维度高的区间，市场外部化肯定是不经济的。根据所分析的核心竞争力特点来讲，其外部化很难产生更大的共生效应，反而会削弱系统的独特性。而在独特性维度低的区间，如传统资源和同边资源，企业间资源的共性较强，虚拟经营会产生更大的共生效应。
在某种程度上说，虚拟经营是企业应付不确定性的一种经营方式。当企业面临复杂的竞争环境时，企业内部单一的核心能力很难确保企业开发产品的成功。于是，企业就向外部寻求优势能力。所以，虚拟经营的关键是把握企业的核心竞争力，把企业有限的资源集中在高附加值的产品核心业务或环节。
（2）虚拟经营的技术基础
虚拟经营的出现是以技术领域的不断进步为前提的。自20世纪70年代以来，以微电子技术为基础的计算机技术和通讯技术取得长足发展，并向经济和社会各个领域渗透，从而引起世界范围内的技术创新浪潮，产生了如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）等现代化的设计和制造手段。随后出现的数据处理系统（EDP）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）、经理支持系统（ESS）等，使企业的经营计划、产品开发、产品制造和营销等一系列活动构成一个完整的、高效运行的整体。专家系统（ES）使复杂的、不确定过程得以较容易的、准确的完成。电子会议技术、电子讲座环境完全改变了传统的会议观念，使不同地域的各类人员能轻而易举地进行协商沟通。
工作流程软件实现了工作流程各环节的虚拟联系，达到了工作流程自动化或部分自动化的处理，从企业内部到地区之间甚至国际之间形成了网络群体系统，实现了异地同步协调工作，消除了联系的地域限制，为虚拟经营模式的确立奠定了技术基础。
20世纪70年代后期，企业生产的技术基础和成长环境发生了巨大变化，高度的信息化彻底改变了企业的管理方式。首先是组织结构日益扁平化、柔性化。金字塔式结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变，等级观念变得越来越模糊，为一线员工“让权”和给予“充分的掌握程序的知识”已经日益成为关键。其次，企业管理上的虚拟方式，使今天的企业管理者可以实现快速重组，形成高度自治并享有充分自主权的团队，使企业的管理更加灵活有效。在20世纪90年代，一些世界级大公司开始尝试采用虚拟方式进行生产经营。例如戴尔电脑公司从1998年开始在互联网上大量出售客户指定规格的个人电脑。它们的生产完全建立在虚拟订购的基础上。戴尔通过网络建立畅通的客户信息联系渠道，并把零件生产和产品包装全部外包，自己只负责设计和检验。这种虚拟的电脑生产模式创造了惊人的销量。现在全球有大量的企业都开始尝试网上订购或销售。
2.企业虚拟经营的模式
虚拟企业将其难以胜任或难以高效完成的生产或服务环节分包给其他企业，企业本身不再具备这样的功能，其实就是对外部资源进行整合，借助外部力量，进一步强化企业的核心竞争力。
（1）虚拟生产
这是虚拟经营的最基本形式，主要是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的形式转移到其他企业；本企业只负责最具有核心竞争优势并且附加值最高的产品开发和营销功能。前文提到的耐克公司就是采用订单的方式将运动鞋生产委托给雇佣着7．8万工人的众多亚洲承包商手中，而自己专攻设计和营销两项功能，并最终成长为世界最大的运动鞋制造商之一。
（2）虚拟开发
虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，以谋求更大的发展。美国的Intel公司、IBM 公司、AMD 公司共同进行虚拟开发，并在有关芯片专利权方面相互授权，谋求芯片方面的垄断优势。虚拟开发最初只是为了规避开发的投资风险，但在实际运作中，虚拟开发更好地整合了各方的技术优势，强化了开发项目的成功率，成为虚拟合作的最重要的形式之一。
（3）虚拟销售
虚拟销售是指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。它主要有两种形式：一种是企业把其下属的销售网从公司总部分立出来，使其成为具有独立法人资格的销售公司。另一种模式是企业不再组建自己的销售网络，而将销售业务交给专业销售公司去做。后一种模式对资金和人力都不具有优势的中小企业特别有效。
（4）虚拟管理
虚拟管理是指企业将部分管理职能交给外部专业公司来进行，企业在其组织结构设置中，把某些职能虚拟掉，通过节省开支并提高管理效率，进一步强化企业的核心竞争力。虚拟管理可为新组建的、缺乏管理经验和管理人才的企业提供较大的帮助。
（5）虚拟服务
虚拟服务是企业将一部分职能虚拟化，或外包给专业化公司经营，或与其他企业通过动态联合形成虚拟企业。如生产企业通过经销商提供产品的安装、维修服务；多家家电企业组成的联合售后服务体系；不同旅游公司组成的联合导游系统等。
企业战略管理模式创新
一、企业战略及其管理观念的更新
（一）企业战略的涵义
要对“战略”一词进行准确定义，是十分困难的。因为人们对战略的观察是多角度的，研究战略的理论是多层面的。这里，我们从企业核心竞争力的角度出发，并以实现企业的可持续发展为目标来研究战略问题。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，战略的实施应使企业的资源要素达到最优组合，有利于强化企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
战略从决策到实施是一个非常复杂的过程。战略管理区别于一般的管理工作，具有更高的复杂性。战略要明确企业的经营宗旨，设立明确的长期目标，并制定具体战略步骤，将核心竞争力最终导向企业可持续竞争优势，以实现企业的可持续发展。为此，企业需要战略选择能力，使自己的核心竞争力能够为客户带来持久的丰富的价值，这些价值应该是相对其竞争对手所无法提供或模仿的。由此可见，尽管企业的核心竞争力内容可能是清晰的，但战略将决定企业核心竞争力的结构和系统。战略反映了企业高层管理人员的意愿和态度，因此要求高层管理人员直接参与企业中与战略实施有关的各管理层次。如果企业的核心竞争力已经明确并在企业决策层达到共识，战略将是一个严格和严密的管理过程，这个管理过程强调通过理性的分析探索与企业核心竞争力相匹配的结构和系统，使核心竞争力成为企业的可持续竞争优势的源泉。
（二）企业战略管理观念的更新1.实现成本观念向价值观念的转换从控制管理成本转向管理价值不断提升是企业管理观念的一个显著变化。这种转变突出表现在企业采取战略同盟或纵向一体化方面。目前，经济发展的一个显著特征是纵向结合公司的出现及大型组织中经济活动量的不断增加，成本的降低已经不能满足越来越激化的市场竞争的需要，随着各类企业组织间的合作不断创造较高的价值，需要新的管理观念指引企业实践活动，整体价值提升以获得多赢的结果开始普遍为业界所接受，企业已经习惯于强调彼此的差异以增强彼此合作的可能性。因而多数企业都开始致力于对自身能力的开发，以期待提升管理价值的有效性。
2.实现和谐观念向创新观念的转换
效率须依靠企业内部的和谐和各组织部门的协调，这一观念直到现在仍然有强大的生命力，企业也最愿意接受内部的和谐与稳定。这种和谐的效应与稳定的状况使企业平衡发展。但随着知识经济时代的到来，创新变革已成为时代发展的主流，越来越多的企业注意到，企业运行的稳定性往往不是最终导致企业成功的有效因素，反倒常常使企业陷于被动。打破常规，创造突变已成为企业超常快速发展的制胜法宝。这一切，使企业和谐的传统观念受到强烈的挑战。企业只有随着生存环境的不断变化，不断打破原有模式重新组合，才能不断适应外界的变化，不断强化企业的核心竞争力。
3.实现刚性化观念向柔性化观念的转换多数情况下，企业在实施管理过程中非常注重指标体系的完备及管理环节之间指标的对应性；强调管理结构设计的系统性，因此，量化的痕迹很浓，甚至为了保证目标的实现，许多指标故意设定得毫无弹性。但现在，市场的快速变化，使企业刚性化管理已不适应这种新的竞争局面。因此，树立新的市场竞争观念，实现企业刚性化管理向柔性化管理的转变意义重大。在柔性化管理体系中，整体与部分之间的关系比刚性管理模式中的组合更加富有弹性。领导者被视为系统的凝聚因素，而不是控制系统运行的外部力量，企业经营环境十分宽松。柔性化管理体系的明显特征是整体化比各部分的总和更多，即实现了1＋1＞2的放大效应。这种体系强调的是凝聚和合力，与企业刚性化管理模式形成了明显的对照。
二、企业核心竞争力的战略管理模式
在一个稳定的市场周期内，企业的核心竞争力的水平和价值决定了企业在市场中的竞争位置，因此，企业核心竞争力已成为企业发展规模、产品技术升级、专业化和多元化模式的主要决定力量，这些又是企业战略规划和战略管理的基本内容。战略管理一旦寻求到与企业核心竞争力契合的有效节点，将使企业获得极大的生存空间。
