行业的生命周期曲线显示任何产业都有成长与衰亡的阶段。当所处的行业步入成熟期，增长的潜力不大时，企业就必须寻找新的利润增长点。基于核心竞争力思考有两种方式：一是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；二是将企业引导到新兴行业。所以，多元化经营是实现企业战略升级和战略转型的重要方式。
二、企业战略联盟的扩张模式
战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。企业战略联盟是指两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍保持着原有企业的经营独立性。
（一）核心竞争力是企业战略联盟的基础
在产品技术日益分散化、技术革新发展极为迅速的今天，已经少有企业能够掌握生产某种产品的全部关键技术。许多情况下，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源优势互补。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的作用，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，从而使企业的核心竞争力更有效地延展，有利于企业开辟新市场或进入新行业，保证企业的可持续发展。惠普公司的企业开发总监大卫·甘特认为：“我们的核心竞争力之一，是能够有效地管理联盟。这已经是我们的核心竞争力，而在将来会变得越来越重要。”
企业核心竞争力的价值最大化是战略联盟的基础。从企业核心竞争力的角度来说，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，加强企业的关键活动或扩展价值链以增强企业核心竞争力。从竞争力的延展特性来讲，战略联盟是企业核心竞争力扩展的一种形式。因为联盟往往是企业要改变某一方面的劣势或要强化某一方面的优势，但无论是劣势的改变或优势的强化都是建立在企业核心竞争力基础上的。同时，企业战略联盟必须同联盟企业的核心竞争力保持高度的一致性。具体体现在：
第一，时间跨度一致。战略决策考虑的时间跨度必须在中短期和长期间作出选择。由于操作复杂、交易成本高以及股权约束的特点，战略联盟必须兼顾参与各方的长期利益。长期维持的战略联盟分为两种情况：一种是能够有新的共同使命或项目注入联盟，另一种则是通过少量参股着眼于长期合作，甚至可能走向并购。
第二，战略要素控制。当目标战略要素对于提升企业核心竞争力意义重大时，常常对竞争对手也很有吸引力，这时，如果以战略联盟实现企业间的合作，会极大强化企业的核心竞争优势。最近，通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒竞价收购大宇汽车，主要是因为这些厂商都意识到了亚洲市场对未来竞争地位的重要性。
第三，能力位势与战略位势。能力位势可以用两个指标来描述：稳定性与穿透性。稳定性指的是目标能力在目标企业中的独立性，受业务地位、组织结构等影响，它决定了单独得到它的可能性。穿透性指的是目标能力能够被内部或外部同时使用的能力，受能力的存在形式、业务量差异的影响，它决定了企业间合作的可能性。能力位势的稳定性与穿透性的不同组合，将决定战略联盟的战略位势。当稳定性与穿透性都比较高时，可以将独立性比较强的部门或公司形成联盟。
（二）企业战略联盟的形成动因
战略联盟是20世纪80年代以来国际上流行的一种跨国经营企业的战略发展模式，是企业间为了资源共享、优势互补而形成的战略合作安排，由于其具有范围经济发展的优势，在21世纪已成为企业外部扩张的重要形式。
1.战略联盟的演变动因
（1）经济全球化是战略联盟的前提
当代科学技术和跨国公司的迅速发展，促使经济全球化，各国经济之间的联系、经济往来和经济融合达到空前紧密的程度，国际贸易成为各国商品和服务交流的纽带，进口贸易成为跨国公司内部生产、营销与国外企业商品、服务交换的重要内容和形式。由于各国政治、经济、文化、法律环境的差异，企业从事进口贸易比国内贸易复杂得多，因此，通过建立战略联盟，实现进口与出口环节企业之间某种程度的联合或合作，有助于企业开拓国际市场，控制国际资源，降低经营成本，进行全球贸易。
（2）市场竞争加剧是实现战略联盟的催化剂
在全球经济一体化的今天，国际贸易自由化达到空前的高度，越来越多的企业从事跨国经营，从而导致企业在国际市场上的竞争空前激烈，这就要求企业经营理念的转变，以适应新的竞争态势。传统的“零和博弈”的竞争战略让位于“合作博弈”的竞争战略，即竞争伙伴实行协作竞争，提高国际市场竞争能力。战略联盟因此成为国际上竞争对手间的一种长期合作关系。
（3）网络经济的发展成为战略联盟的重要手段
20世纪90年代以来，由于信息技术的高度发展，推动了网络经济的形成和发展。网络经济和电子商务的发展，促进了90年代的“供应链革命”，即要求企业改变全过程经营方式，集中发展自身具有核心竞争力的环节，同时通过具有互补性的上、下游企业之间的结盟而大幅度降低企业经营成本，提高企业整体竞争能力，实现利润最大化，以适应网络经济发展对企业的要求。战略联盟因此成为网络经济下企业开展国际贸易活动时的一种必然选择。
2.战略联盟的内在动因
战略联盟在20世纪末成为企业战略发展的主要模式并开始在全球范围内执行，企业实施战略联盟的主要动机是利用外部规模经济，确立企业竞争优势。具体表现在：
（1）规避风险，共享资源在当今战略联盟非常流行的领域，例如制药、通讯、商业、飞行等产业，项目开发所需要的资金非常巨大。这些高昂的开发成本带来了巨大的市场风险，加之换代速度加快，寿命周期缩短，企业迅速占领国内外市场意义重大，通过战略结盟可以很好地实现这一目的。
（2）创新技术，降低成本当企业自身技术实力不足，或者自己开发不经济时，可以通过企业间的合作开发到新技术，提高技术实力，减少沉没成本。
（3）开拓市场，进入新领域
企业之间的优势能力有很大的不同，有的企业分销渠道比较成熟，有较强的销售能力；有的企业技术实力雄厚，具有生产规模。企业在开辟新的市场或进入新领域时，实行战略联盟各展所长，有显著经济效益。所以，战略联盟主要表现为相同股权的合资企业、许可证协议、交叉许可与技术共享、用户与供应商之间的伙伴关系、合作开发协议、研究与开发合同等形式。
（三）塑造学习型战略联盟
战略联盟作为企业发展战略的一种形式，在进入20世纪90年代以后，其出发点和运作形式都有了很大的变化：战略联盟逐渐发展成为以知识学习、增强能力为主要目的的企业间联合。联盟的出发点已不再停留在减少风险和开发市场表层上，更重要的是探寻保持企业的持续竞争优势的深层次原因。战略联盟表现形式上是企业间的联合，实质上已是企业之间知识流动和能力转移。所以，人们也将今天的战略联盟称之为学习型或知识型战略联盟。这种联盟是以向战略伙伴学习为主，企业通过认知、消化而获得和利用其他企业所开发的知识和能力，加速核心专长的开发和利用，从而更快速地确立企业的核心竞争力。学习型战略联盟具有以下突出特征：
1.联盟的战略目标以学习知识和掌握核心专长为主，而不是以获利为首要目的。借助于学习型战略联盟，企业一方面能够通过认识、消化吸收而获得并利用其他企业所开发的知识，掌握企业内部无法开发的核心专长；另一方面，联盟的企业间也可以通过互补的专长结合以创造新的交叉能力和技能，实现合作方双赢。因此，学习型战略联盟是企业间长期的合作形式。联盟各方不仅注重现有核心专长的开发和学习，也都十分注重未来核心竞争力的拓展与培育，学习型战略联盟具有更大的战略潜能。
尼奈克斯（NYNEX）公司最初是一家经营电讯基础设施的美国公司，近20年来，通过学习型战略联盟，发展了数十家合伙企业，该公司现在已建立了一套系统管理合伙企业的模式，每个合伙企业都有一个小组来管理。CP集团是公司在泰国的合作伙伴，公司传授给他们关于系统与工程方面的知识并向其学习关于亚洲市场与文化的知识。NYNEX公司又与英国的一家有线通讯公司联合，建立了光纤电缆网络，向客户提供电话、数据通讯及电视节目传输服务。1996年，NYNEX 公司又与美国的Sprint公司签署了一项为期5年的合同，由后者接管其交换机、光纤电缆网络和计费系统。这样公司既保护了其原有的独占市场，又抓住了新的机遇，参与新竞争，使其由一个地区性垄断公司成长为跨国公司。
2.学习型战略联盟更重视企业无形资产的作用发挥。由于学习型战略联盟是以知识和能力学习为目的，而知识的无形资产贡献是巨大的，因此，在联盟过程中对无形资产的评估投入与战略开发是联盟各方所关注的主要内容。这就要求联盟伙伴间要建立密切的关系和充分的交流。在学习型战略联盟中，参与联盟的企业都十分注意合作方的平等互利关系，一方面要确保一方手中始终有能为对方创造某种价值的能力，以保持彼此的相互依赖性，另一方面，也要考虑对方的学习特点，通过不断合作，增强彼此的信任与交流，强化彼此的能力优势，通过双方能力的提高实现互利互惠，共同进步。
3.学习型战略联盟的建立是以学习型组织为基础。学习型组织建立科学与否直接关系到这种联盟的战略效果。在过去20年中，日本和西方公司在许多产业中战略地位的转换就是由于联盟方组织学习的模式不同所致。日本在20世纪80年代被公认为联盟学习的典范，是因为许多日本公司在与西方公司的合作中建立和发展了一整套组织学习方法，在组织结构的设计上以实用有效为主，并结合日本企业特点，非常重视信息的上下沟通，使涉及合作的每一层面，甚至每一个人都能得到某种专业技能或专长的学习。最值得一提的是日本公司通过专利许可或合资来获取技术的学习（汽车、照相器材、精密仪器、手表等行业），使其在最短的时间内以最低的成本掌握了新的能力和核心专长，然后用新获得的能力控制了日本市场，进而又向国际市场进军，甚至替代了其学习的西方公司的核心竞争力。
三、企业虚拟经营的扩张模式
（一）虚拟经营的内涵及特征
虚拟经营是当今企业发展形式的潮流趋势。据权威人士估计，21世纪虚拟经营将成为企业经营的主流模式，这主要是基于虚拟企业的经营优势。那么，什么又是虚拟经营呢？它有哪些基本特征？下面，我们就对这一问题作一论述。
1.虚拟经营的内涵
1991年，利海（Lehigh）大学的艾科卡研究所提出了一份《21世纪制造企业战略》的报告。这份报告提出了一种新的生产模式：以动态联盟为基础的敏捷制造（AgileManufacturing），并极富创造性地构想了一种称之为“虚拟企业”新型组织。
虚拟企业（VirtualEnterprise）是以虚拟经营为经营策略的企业。而虚拟经营是指企业以计算机网络通信设备为基础，将企业难以胜任的或难以高效完成的生产或服务分包给其他企业，企业本身不再具备这样的功能，甚至于企业不负责任何实际的生产经营，只利用网络来联系和管理与其业务有关的企业。虚拟企业分两种形式：一种是下包制虚拟企业，一种是完全依赖互联网，自身没有经营实体的虚拟企业，如虚拟商店、虚拟银行。虚拟企业与以前的层级制组织实行内部经营不同，它是通过网络形成组织，把资源和注意力集中在核心竞争力上，与其他组织合作拓展战略性领域，并适应环境变化。
虚拟经营的实质是一种培养企业核心竞争力的企业经营战略，是一种外部延伸的战略扩张模式。企业选择任何一种形式的虚拟经营，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源，如专利权、产品行销通路或研究开发能力等。以自身的核心能力为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和能力的配合，以达到优势互补的目的。
2.虚拟经营的特征虚拟经营将成为21世纪企业经营的主流模式，这主要是基于虚拟企业的经营优势。虚拟企业能最充分地利用企业核心优势，最大限度地发挥其独有特长。众多企业为使自身精干灵活、核心竞争力更突出，纷纷将自身不能高效运作的业务外包出去，或者利用网络实行虚拟经营。具体来讲，虚拟企业有以下特征：
（1）关系松散。虚拟企业由于主要是以契约形式联合起来，因此合作各方的关系十分松散，各方仍保持着自己的经营自主权，在虚拟企业期限结束或约定的工作完成后，虚拟关系就可以宣告解散。实践中，虚拟企业成员之间内在文化冲突、合作目标差异、各自贡献的资源不等以及各方的机会主义倾向，都会影响虚拟企业的稳定性。
（2）边界模糊。虚拟企业并不像传统企业具有明确的层级和边界，企业与其他企业的联系属于市场交易的范围，虚拟各方之间以一定契约或资产联系起来对资源进行优化配置，市场交易双方成为长期合作的伙伴。虚拟企业可以是上下游生产企业之间形成的虚拟，也可以是供应者、生产者、分销商之间形成的虚拟，从而产生出一种你中有我、我中有你的局面。虚拟企业是企业向市场延伸的结果，表现出企业边界模糊和淡化的特点。
（3）形式多样。虚拟企业是以利用市场机会为组合动机的，它不同于传统企业是以产品为核心构建的企业组织，它是应“机”而生的，因此涉及的领域宽泛，虚拟形式多样，主要有：企业产权虚拟、人力资源虚拟、技术开发虚拟、管理职能虚拟和组织架构虚拟等。
