企业组织结构的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织结构通常是在直线结构的基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系，实行严格意义上的层层汇报和层层下达。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态。此外，传统的企业组织由于受资源和技术力量的限制，一般通过增加管理层次、削减管理幅度的方法来保持管理层次和管理幅度两者间的平衡。因此，其较适用于那些只需对有限信息进行集中决策或外部环境稳定且单一的情况。但是，从20世纪后半叶开始，随着科技实力的不断突破、提升，信息容量的不断扩充、增长，企业原有的生存环境发生了本质性的改变，传统的层级结构已无法满足企业有效运作的需要，严密的等级层次更是阻碍了信息的快速流通和反馈，所以，以美国为首的许多企业开始了对组织结构模式的全新探索，提出了通过扩大管理幅度来减少企业中间层的想法，而这就是组织扁平化特征的最初形成过程。
组织结构扁平化强调的是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。因此，它的有效实施必须依赖于两个前提条件：其一，技术支撑力。通过计算机技术、网络技术的支持，实现对大量复杂信息快速而及时的处理、传输是缩减原有从事日常信息处理和传输工作的中间管理层的关键一步。其二，人力资源的支撑。扁平化的组织结构会形成对人独立工作能力的挑战，大量授权的发生要求企业工作团队中的每一个成员都需具备一定的工作技能，并承担相应的工作责任。在这种扁平化的格局中，上级管理层与下级管理层之间更多的是一种新型的团队成员的关系，而不是一种指挥—执行关系。
（二）管道化趋势
企业组织结构的管道化趋势是指企业在其业务流程的设计和运行过程中，有从垂直烟囱型向水平管道型转变的趋势。
传统的企业组织内部通常都以职能部门作为其运作经营的独立单位，形成自下而上的层层汇报以及自上而下的层层指挥，也就是通称的垂直烟囱式结构。这种结构虽然有利于企业各职能部门的独立运作和管理，但却不利于企业业务流程运作的完整性。各职能部门间的封闭式管理导致企业业务进程的脱节和不连贯。此外，这种模式也容易引起各职能部门间因各自利益所得而互相推诿、互相推卸责任等现象的发生。所以，近年来，企业在其业务组织结构的设计上向水平化发展。通过跨职能工作团队的建立，打破原来的垂直分工体系，形成从供应商至最终顾客的完整业务流程。这种构造将不仅有利于企业对外部信息的把握和反馈，而且有利于企业内部学习型组织的形成。
（三）柔性化趋势
企业组织结构的柔性化是指通过对一些临时性的、以任务为导向的团队或组织的建立来取代原来组织结构所设置的那些固定的或正式的组织机构，以增强企业的灵活性。
组织结构柔性化的主要目的是通过对企业资源的有效配置和充分利用来增强企业对动态、快速变化的外部环境的适应能力。其主要特征可体现在两个方面：其一，组织结构的柔性化是集权与分权的内在统一。集权和分权是企业权力分配形式中的两个极端形式，各自在拥有自身优势的同时也带有各自不可避免的缺陷，所以，需将两者结合使用。而将集权与分权问题相统一的关键则是上、下级之间是否能通过一些直接的或间接的交流沟通渠道，实现信息的及时沟通、权限上的及时调整，从而保证企业战略目标与各项具体活动间形成有机的联结关系。对于这一点，柔性化的组织结构能很好地通过对非正式组织的利用来实现建立在分权基础上的必要集中。其二，组织结构柔性化是稳定和变革的内在统一。通过实现正式组织与非正式组织、职能部门与项目小组的并存，达到企业建立稳定基础上的灵活性与求变性。虽然如此，但从柔性化组织的总体特征来看，其偏重的仍是授权和变革这两个主要内容。
（四）分立化趋势
企业组织结构的分立化是指企业将其内部一些功能性组织外化的过程，即从原来的企业组织中分离出一些能独立运营、自负盈亏的小企业，从而将其原本与公司总部的上下级关系外部化，形成建立在股权基础上的市场化合作关系。
企业组织结构的分立化趋势很好地验证了经济学中的交易费用理论。随着企业规模的不断扩大，其内部的组织成本也不断增加。当这种增加量一旦突破市场交易费用所需的极限时，企业就会表现出一种分立的趋势。从企业分立的特性来看，其不同于那种仅在企业内部进行的单位细分化：（1）企业的分立化趋势是建立在市场基础上的，而非传统的层级关系基础上；（2）企业的分立化实行的是一种基于产权变革立场上的行为，完全遵循公司法的规定；（3）从公司中分立出的各个组织都是独立的法人实体，享有完全的独立经营权。企业组织的分立可有两种不同的选择标准：其一，根据产品的类别进行分立；其二，根据产品的生产阶段进行分立。
（五）信息中心化趋势
企业组织结构的信息中心化是指对企业组织的结构设计有从过程中心论向信息数据中心论转变的倾向。
传统的企业组织结构设计通常都是从业务流程的设置、职能部门作用的发挥、劳动分工的细化程度等方面出发，进行着重考虑的。所以，传统企业运作的系统模式是：输入—过程—输出。对于信息及数据资料的需求，只是以过程的涉及情况为限加以采集和利用。但如今，企业在这方面的设计已发生了本质性的改变。更多的企业开始注重其数据库和信息库的建立，更有甚者将其放到了企业的中心位置，变“信息围着过程转”为“过程围着信息转”。这是一种全新的企业组织结构模式的探索，完全摆脱了企业过去业务流程僵硬、不合理的弊端，通过对大量信息的灵活使用来更新和完善企业固有的业务过程，从而实现更有效的经营运作。
二、企业组织结构的几种新兴形态
20世纪80年代末、90年代初，一些新兴的企业组织形态相继出现。这是企业组织结构不断进化和创新的结果，同时也是企业在努力适应市场环境变化过程中的成果。这些企业组织形态大都是建立在信息通讯技术取得巨大进步的基础上，不仅为其组织成员个性化的全面发展创造了条件，而且也具有极大的促进和推动作用。与传统的层级制组织类型相比，这类组织大都具有扁平化、管道化、柔性化、分立化和信息中心化等特点。此外，这些类型的组织结构还具有松散性和灵活性的特征。所以，稳定性差、抗压能力有限也就相应地成为其结构模式上的弱点。因此，很多企业在实际选择和使用时，通常会将这些新兴的组织形态与那些传统的组织形态结合起来考虑，即在企业的中上层管理中使用新兴的组织模式，以加强其决策的灵活性和快速应变性；在企业的中下层操作层中仍维系原有的传统模式，以保证其生产或销售上的稳定性。但是，不管怎么说，这些新兴组织形态的诞生拓宽了组织模式的适用范围，将企业间的联结关系有序地纳入了一定的组织结构框架中，这对于组织结构模式的进化史而言，是具有里程碑式重要意义的。
（一）虚拟公司模式
“虚拟”一词可以理解为：虽然没有实际或明确的存在形式，但仍能获得同样有效的结果。现在，这一词已被引入企业组织结构的设计中，从而形成了一种新的组织模式——虚拟公司。虚拟企业，就其自身的特征而言，可以理解为是一种建立在现代信息技术基础上的，由各独立企业、法人或组织为实现各自目标利益而形成的暂时性的联结与合作关系。它克服了时间上和空间上的局限，是一种将企业集权与分权活动有效结合的企业组织形态。
虚拟公司是不同企业出于其各自战略目标的考虑而结成的一种联盟和合作关系，所以，其又可被称为战略联盟组织。此外，由于在虚拟企业的加盟企业之间并不存在一个实体型的中心企业，所以，这种组织结构在形态上会呈现出一种团状式的结构图形，各加盟企业通过充分发挥各自的竞争优势来共同享有对其产品的开发、生产和销售，所以，这种结构还可以被称为团簇型组织体。
虚拟企业的建立过程事实上也是对“开放式组织”这个概念的运用和发展过程。与传统的企业组织相比，虚拟公司具有以下一些特征：
1.组织结构较为松散。虚拟企业打破了传统企业固有的等级制，将企业联盟完全建筑于各独立企业自愿的基础上，是一种战略利益捆绑的松散型组织形态。虚拟企业通常不存在特定的公司总部，没有具体的组织结构图，也不存在细致的管理层级，是完全依赖彼此间的利益关系而存在的，其联结的纽带是利益的趋同性。所以，这种结构在具有较强灵活性和应变性的同时，短暂性和不稳定性也是其不可避免的弱点。
2.战略联盟的技术含量较高。虚拟企业的联盟通常是以高新技术的开发和应用为其基本内容的，所以，就其本质而言，它是一种技术上的联盟。各加盟企业通常是在项目合作上具有技术优势和技术互补性的企业。它们通过各自在核心技术上的优势互补来相得益彰，进而获得在整个市场上的竞争优势。这种技术优势可以体现在产品零部件的生产上，也可以体现在销售渠道上，又或是在研究开发上等。但不管怎样，各企业间的强强联合无疑是其显著的标志。
3.具有不同于传统企业的识别标准。对传统企业的识别通常可以通过所有权的属性、企业的业务经营范畴等指标来进行判断，但虚拟企业在这些方面都不具有明显的可判性。正如前面所说，虚拟企业的建立具有相当大的偶然性和不稳定性，它是以联盟目标的实现、项目的完成情况等作为其合作关系的决定条件的，所以，传统企业的所有权问题对它的关系和影响力十分有限。在虚拟企业中，各加盟企业都是独立的功能性组织，并通过功能作用的发挥来实现互利。此外，虚拟企业规模大小的决定因素不同于传统企业，它以项目完成的需要作为其规模底线，所以，其可以通过网状形式向外不断延伸，形成较大范围内的互惠合作。
虚拟企业是一种具有强竞争力的企业组织形态，也是未来企业组织发展的一个主导趋势。但虚拟企业的建立和有效运作却不是一个简单的操作过程，它不仅需依托于强有力的信息技术和网络技术，还需依托于新型合作伙伴关系的建立情况以及核心技术的结合情况。所以，这种组织结构至今仍处于试用和起步阶段，还需要经过一段时间的锤炼和有效驾驭。
（二）团队结构模式
团队工作这种组织结构现已为许多企业所熟识，它是建立在工作内容分割基础上的一种组织形态，也是近20年来比较流行、理论界比较推崇的组织结构模式。
早在20世纪80年代末，著名的管理大师彼得·F·德鲁克（PeterF.Dructer）就预示了这种新兴组织形式的出现，他将其描述为：“未来的典型企业应该被称为信息组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。”德鲁克所描述的组织模式事实上就是由专家组成的团队工作模式。这种组织模式概括起来，具有如下一些结构特征。
1.强化了职能部门，强化了单位工作小组。团队结构模式是以任务和工作内容为导向建立的一种跨职能型的工作小组，所以，其决策权大都集中于各工作小组手中。这种组织结构通常不需要累赘的中间层次，所以，其结构上的扁平趋势十分显著。各工作小组的上属管理层通常只需对所下达的任务或项目完成要求做相应的描述和指点，其余的都可交由下属团队工作小组完成，所以，通常这种小组都具有较大的自主权，能及时根据市场环境的变化作出反应，且具有一定的稳定性。
2.对团队成员的能力要求较高。在团队结构中，各工作小组的成员通常是由拥有各种不同技能的专家或技术人员组成。他们一般都是某一领域内的权威，具有独当一面的能力。此外，由于团队结构在组织纵向结构上的削减，所以，其工作小组内成员的升迁机会减少，横向发展的可能性会增加，这就使得很多技术人员在经历了多次横向工作小组的轮换后，会变成一个“专才＋通才”的多面手，从而实现自身能力的提高。当然，对于团队成员能力要求的多样化，也是出于工作小组完成实际任务的需要。
团队结构这种组织模式在一些规模较小、任务性较强的公司内可被用于对整个组织结构框架的设计，但在一些规模偏大的企业中，则需要与传统的组织结构模式结合使用，从而实现在一定生产效率下的灵活性。
（三）网络组织模式
网络组织是一个由中心企业以职能外包形式形成的组织结构形态。从其结构外形来看，呈现为一种网状图形，是企业在对各职能部门或工作任务进行专业化归类后，对其实行外购还是自有的选择。
网络组织在很多方面有类似于虚拟企业的特性，但事实上两者并不相同。分析网络结构的特点，可归纳为以下几个方面：
1.网络结构实行的是职能外包制。网络结构的建立过程从本质上讲就是企业部分职能外化的过程。这种组织结构较注重企业经营能力与效用最大化间的平衡，提倡以最经济的营运方式实现企业的根本目标，所以，其通常从比较优势理论的角度出发，考虑将企业自身无法实现最优运作的部分职能外包，从而精简内部职能机构，实现对核心能力的开发与拓展。
2.网络结构的中心层是一个小规模的经理人组织。职能的大量外包将网络结构的企业浓缩为一个处于中心地位的协调、控制性机构。在这个核心层工作的经理人员，其主要职责就是监管并协调企业内、外部各项业务的正常运作，既包括企业内留存的职能部门的业务开展情况，也包括企业外包出去的各项业务的进展情况。所以，这些人员的主要工作任务就是通过计算机网络系统的连接，来对企业内、外部的各种关系进行协调与控制。
