区域事业部结构是以地理位置和市场管辖范围为划分依据的一种事业部组织形式。区域事业部下的各事业部主要承担对企业现有产品在某一市场领域（主要指地理区位）内的生产销售活动。混合事业部结构是基于产品事业部结构和区域事业部基础上的一种事业部组织形式，是对前两者综合运用的结果。它依据企业产品开发和市场开发的需要将业务进行事业部形式的划分，所以，在这种结构里，其事业部的形式既有产品形式的，也有区域形式的。
著名经济学家威廉姆森（O.E.Williamson）认为，M 型组织结构是20世纪最重要的组织创新形式。与传统的U 型结构和H 型结构相比，M 型结构所呈现出的主要特点是：（1）M 型结构是在U 型结构的基础上建立起来的。在M 型结构中，各事业部本身都是以U 型结构为主要组织形式的，所以，M 型结构实际上是由一个总办事处和若干个U 型结构相结合而成的组织形态。（2）M 型结构有效地实现了集权与分权的平衡。在M 型结构中，公司总部与各事业部之间形成了集中与民主相结合的结构状态，有助于高级经理层的分工合作。（3）M 型结构将层级制和市场机制有机结合。M 型结构中的各事业部虽然不是独立的法人，需受公司总部指令性的领导，但其仍享有较大的自主权，是相对独立的利益主体。（4）M 型结构的劳动分工更合理，也更趋于完善。公司总部负责全局性的战略筹划，各事业部负责日常事务的处理，使得各个部门的人员都将集中精力，从而提高企业的运作效率。（5）M 型结构能更有效地实现管理的协调和控制职能。在M 型结构中，来自公司总部强有力的协调机制能将各事业部的发展囿于企业总体战略部署的框架下，而这种有效的协调往往又会给企业带来管理成本的节约。（6）M 型结构有利于企业收集、整理以及处理各种外部信息，并且及时采取行动。
根据M 型结构的上述特点，可将其具备的优势概括如下：（1）授权与控制间的平衡形成了对各事业部有效的激励约束作用。
（2）各事业部拥有独立、完整的运作体系，有助于企业产品或市场的纵向开发和延伸。（3）权责明确，分工到位，有利于企业对绩效的正确评估。（4）灵活性较大，能较好地实现资源禀赋上的有效配置。
尽管如此，M 型结构本身仍存在不少问题：（1）机构重叠现象严重。（2）总部与事业部间自身利益的差异会引起人为的信息不对称。（3）各事业部间的业务关联性不强，划分界限过于分明，这不利于彼此间的横向交流。
总的来说，M 型结构较适用于那些经营规模较大、业务多样化程度高、市场环境差异大且对适应性有较高要求的企业。
（四）M 型结构的延伸
20世纪50年代以后，M 型结构得到了广泛使用。与此同时，这种组织结构也随着外部环境的变化获得了进一步的发展，产生了一系列的延伸形态。
1.矩阵结构，又称规划—目标结构，实质上是在U 型结构基础上演变而来的。该结构通过增加一组横向的目标系统，把按职能划分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使该结构中的每个成员都需接受来自不同层面上的双重领导，即不仅要与原职能部门保持专业性的垂直联系，而且还要与项目小组保持基于产品研制、开发上的横向联系，由此所形成的矩阵模式，也就是这种结构诞生的基础。
矩阵结构能有效加强各职能部门间的横向联系，实现跨职能的合作，并对外部环境的变化有较强的适应能力和应对能力，灵活性较强。此外，这种结构还有利于企业集中优势力量进行项目开发和运作，能较好地将专业化的经济性与对产品结果的责任感结合起来。所以，这种组织结构较适用于那些进行多产品规划，并在技术上对职能部门有较强依赖性的企业。
2.超事业部结构。它是M 型结构进一步演化的结果。它主要是从企业规模不断扩张的角度出发，考虑到总办事处在管理幅度上的有限性，所以，在总办事处和各事业部之间加设一层执行事业部，从而协助总办事处进行管理与协调。这种组织结构通常适用于规模庞大的企业，也是M 型结构企业发展到一定程度后的必然选择。
3.多维立体结构。它是由美国道一科宁化学工业公司（Dow Coming）于1967年首先建立的。它是矩阵结构和事业部结构形式的综合发展。这种组织形式由三个管理系统构成；（1）按产品（或项目）划分的事业部形成其产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋机构形成其专业成本中心或职能利润中心；（3）按区域划分的事业部形成其地区利润中心。所以，这种组织结构产品的产销工作需接受三方主管人员的领导，即产品事业部经理、专业参谋机构主管以及区域事业部经理。企业的决策问题需由三方共同协商解决，任何一方都不能单独作出决定。这种模式虽然会因其多头领导的特征而造成管理上一定程度的混乱，但它在集思广益、群策群力等方面对企业还是大有裨益的。
4.任务小组结构。它具有临时性和灵活性的特点。任务小组通常是为了完成某种特定复杂任务而设立的，所以，其成立的目的性一般较为明确和单一。任务小组的成员是根据项目的需要而从各职能部门中抽调出来的，他们通常以项目的完成时间为限，临时集结在一起工作。一旦任务完成，该小组就会随之解散，而其成员就会根据企业的需要或转入新的任务小组，或回到其永久性隶属的职能部门。这种形式的组织结构一般较适用于那些有特定期限和工作绩效标准的任务型企业，并且这种任务通常是比较独特、非常规的，需要的专业技术一般是跨职能部门的。
企业组织的内在联系
企业组织结构实际上是企业在一定条件下对其部门和人员所做的系统性安排，它体现了企业的构成要素所形成的联系方式。然而，这样的联系方式是通过其内部的一系列联系过程来实现的。这些内在联系，主要是制度规范的联系、信息沟通的联系、物质转换的联系等，正是由于这些内在联系的过程，才使企业组织结构能够稳定地存在和发展。因此，要深入理解企业组织结构，还需对这些内在联系有所认识。
一、制度规范联系
（一）制度规范联系的涵义
企业的制度规范可以从广义和狭义两个层面予以理解和分析说明。广义的制度规范包括组织中所有具有稳定性和约束力的体系化的标准和规程。狭义的制度规范是指为实现组织结构的系统安排而制定的用来约束和协调企业各部门和全体员工的行为，规定活动程度和方法的各种规范。也就是说，狭义的企业制度规范是通过对企业各部门和员工的行为约束而建立起来的一种规范化的工作联系。由此可以说，企业的制度规范联系，就是通过制定一系列的行为规范而建立起来的一种规范化的工作联系。
（二）制度规范的类型
制度规范是形式化的联系方式，往往通过制定具体的规章、标准等建立起来。这些规章、标准依据不同的方法可以进行各种分类，而依据制度规范涉及的层次和约束不同的内容，可以分为以下五类：
1.企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形式和组织方式、决定企业性质的基本制度，即规范化的企业制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、公司治理结构、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
2.管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。管理制度建立起了企业中各部门、各方面、各层次的责、权、利关系，使各项业务和工作能够协调顺利地进行和得以完成。
3.技术规范。技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以重视的。技术规范所约束的主要是业务活动，以此为基础建立起以技术内容和技术相关性为特征的联系过程。
4.业务规范。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定，其对象均具有可重复性特点。业务规范多为定性的、程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。通过业务规范实现的是以业务工作的固定流程为内容的程序化工作联系。
5.个人行为规范。个人行为规范是所有对个人行为有制约作用的制度规范的总称。它是企业组织中层次最低、约束范围最窄，但也最具有基础性的制度规范。个人行为规范是组织中对行为和活动约束的第一个层次，其效果好坏、程序如何往往是更高层次的约束能否有效实现的先决条件。
从以上五个方面可以看出，制度规范涉及到企业组织的所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构成了企业组织一套完整的约束系统和联系体系，使其结构严谨、工作有序、关系协调、组织有效。
二、信息沟通联系
（一）信息沟通的涵义
有效的信息沟通是企业组织实现其内在联系的基础。因为在企业里，任何部门和个人决不是孤军作战，其计划、组织、指挥、控制等工作，都必须要与其他部门或个人交往，通过交流信息和思想以建立和实现一定的联系过程，这就存在信息沟通问题。
所谓信息沟通，一般就是指通过符号的传递，使一个人理解另一个人所要表达的意思。这里，“符号”是指文字、语言、数字、图表、手势、表情等等。人们通过信息沟通，进行信息、观点、思想、感情等的交流。需要强调的是，信息沟通不是仅指信息的传递，还包括对信息的接收和理解。企业内部的信息沟通联系，是要通过信息沟通，达到企业组织内部各成员之间的相互了解，从而获得行动上的协调一致，有效地实现企业的整体发展。
（二）信息沟通种类
信息沟通种类按不同标准可以有不同的分类。与企业组织联系相关的信息沟通的种类主要有：
1.正式信息沟通。这是指通过正式组织明文规定的渠道进行的信息沟通。如组织间公函往来、组织内部的命令指示和请示汇报、会议和正式刊物等。正式信息沟通有较强的权威性和约束力，但有时速度太慢，范围受到限制，传递程序较烦琐。由正式信息沟通而形成的正式交流网络主要有链式、轮式、Y 式、圆圈式和全渠道式等。
2.非正式沟通。这是指非正式组织或个别人之间的信息沟通，如小道消息、私下交谈等。非正式沟通往往能表露出个人真实的思想动机，有时可以用来传递一些不便通过正式渠道传递的消息。但如应用不当，会传播流言蜚语，影响团结。
3.下行信息沟通。这是指自上而下地传递信息，即上级给下级发布的指示、命令、规章制度、工作程序、方针目标等，使组织内下级了解上级的意图，统一思想和行动。但有时形成一种“权力气氛”，影响下级的主动性、创造性，还可能由于层层延误而失去时效性或使信息失真。
4.上行信息沟通。这是指自下而上的传递信息，即下级对上级的请示汇报、提供建议、申诉意见等。这可以使上级了解下情，发挥和调动下级的积极性，关心和参与企业组织的管理工作。
5.平行或斜向信息沟通。平行沟通是指同级组织、部门或个人之间的信息沟通；斜向沟通是指不同级别而又无隶属关系的组织、部门或个人之间的信息沟通。这些信息沟通对加强相互了解、协调工作、增强团结等都起着重要作用。
三、物质实施联系
在企业的内部联系过程中，物质实施过程中的联系是最具体、最直接的和最基础的联系。企业内部的其他联系都与之相关并且很多联系过程都是通过物质关系来实现的。在企业组织里，物质关系的联系具体地体现在各个工作单元之间或不同工作环节之间的实物交换之中。它主要表现在以直接生产为对象的企业基础系统的实施过程内部。它们在生产性企业中最典型的形式是获取、加工和处理物质对象。而在服务性的企业中，物质对象则是以信息承担者，如支票、股票、保险单等为特征的。
实施过程反映着企业各实施单位之间内在的固定或协作关系的整体性。这种整体性表现在企业生产技术的相互联系和结构性的关系之中，并通过它们传递着物质实施对象和信息。这些物质关系的设置要以各工作单元或环节在实施过程中分工进行对象加工而产生的交换为基础。总之，企业内部的物质关系的实施过程表现为一种空间与时间上的不断运行的过程，它直接影响着企业基本任务的实现。设置物质关系的核心问题是各个工作单元或环节在相互交换物质对象时发生的时间性协作与区域性协作。企业内部物质实施过程中的时间性及空间性关系，将会影响企业组织内在结构的联系，并且组织整体性的最佳安排是以物质关系的设置为基础的。
企业组织的创新与发展
企业组织的创新过程是一个复杂的系统过程，涉及众多因素。其内容可包括对企业员工行为态度的改造，对企业组织结构的修正或对企业运营过程的调整等，但不管是其中哪一项，其最终目标都是相同的，即有效提高组织的绩效，并进一步提升企业的整体效率。企业对其组织构架的选择过程通常是一个对其生存环境的适应过程。因此，企业的组织结构一直处于不断的进化和演变过程之中。在20世纪后半叶，随着全球化经济趋势的日渐清晰，计算机、网络等支撑、辅助技术的日趋成熟和完善，企业组织的内部构架也开始呈现出质变的端倪。本节我们将立足于对企业组织创新领域的探讨，希望能通过对企业组织结构变化特征的描述来介绍几种未来可能的组织结构模式。
一、企业组织结构变革的基本趋势
通过对企业组织目前现状的考察和描述，可将企业在组织结构上显现出的发展趋势概括为以下几个方面：
（一）扁平化趋势
