中国电影经过几十年的艰苦探索，产业的观念已经逐渐深入人心，院线制的成功组建理顺了发行渠道的阻滞。回顾1997年北京电影市场上，“紫禁城”影业公司是最大的赢家。他们发行的影片令其它公司发行的影片望其项背。许多人探讨了其中关于影片的质量、影片与观众的心理、影片的宣传得力与策划成功等方面的原因，这当然是赢的原因之一。但为什么会有这一系列的情况出现，最根本的问题在于整个“紫禁城”的公司管理体制，使其有了其它电影企业无可比拟的优势。“紫禁城”公司是北京市的广播电视和电影部门共同出资创办的股份制企业。由此，制片与发行间独特的利益机制使得他们把产品视为他们共同的孩子来抚育，再加上下面有自己形成了院线制的电影院，因此，制作、发行、放映形成了一荣俱荣、一损俱损的统一格局。
我国目前的电影发行放映由于受计划经济体制的影响仍具有地方垄断的性质，那么发行方如果不卖力，制片方也只能望片兴叹。即使制片厂有了发行权，但与地方发行放映机构是不同的行政隶属关系，仍难以实际操作。“紫禁城”的体制不同的是：先由发行部门自己决定组织制片。不仅对经济规律有更直接的把握，制片之初就能较好地考虑到市场的需要，而且对自己产品的发行心态与发行别人的影片肯定大不一样。由于体制改革的重心是电影发行放映改革，以市场为主导，实现了真正的制发放一条龙的形式，于是，一开始他们就打了一个大胜仗。“紫禁城”影业公司与其它电影企业不同的是他们注重社会效益，但绝不忽视经济效益。投入时想到产出，提高了商业利益。“紫禁城”管理者对商业利益的考虑完全是从市场出发，从老百姓精神需求出发。老百姓想看什么，爱看什么，用什么方式满足他们。从社会效益考虑，影片给人一种向上的激励，陶冶情操，寓教于乐，弘扬主旋律，真正地实现了两个效益的有机结合，辩证统一。
“紫禁城”影业公司是在新机制的基础上，市场意识突出，以市场为导向，从项目策划、选题到影片拍摄、发行上映，市场意识贯穿始终，因此拍一部赚一部，有根有据有条有理。由于北京电视部门也是“紫禁城”的股东之一，因此，他对自己公司产品的宣传也比其它影片热情高，因为这之中有着自己切身利益的驱动。另外任何电影市场的真正活跃离不开制片业的活跃，这是电影事业不可背离的规律。只靠发行机构组织的影片有优势但不可能覆盖市场。寻找和建立一种合理的完善的机制，打破电影发行方面实际存在的地方垄断现象，同时让制片机构更贴近市场和发行，有自己的院线体系，使影片生产更适应市场的需要，才能够在公平、开放、合理、健全的市场环境下进行电影体制的进一步完善。
（一）集团化的强强联合，实现了影视资源的优化组合、合理配置
“紫禁城”影业公司是一家按照现代企业运行机制建立起来的国有股份制电影企业，一个最显著的特征是投资双方以资金为纽带，实现了影视资源配置的优化组合。跨入90年代以后，主流意识形态强化了宏观的控制力及权威性，计划经济向市场转型的势头一度呈现出某种徘徊和迟滞。80年代局部调整、改良，均未触及体制变革的根本，时进时退，成效不大。
90年代初，电影管理当局《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》及其《实施细则》出台，全局的举措与未培育成型的市场不能立即协调，致使改革震荡，红灯绿灯一起亮。90年代末，电影企业与其他企业一样，在面对社会主义市场经济的同时，必须自觉摆脱计划经济的模式，尽早启用、实施现代企业管理制度。“紫禁城”的模式是多种经济成分组合的强强联合，人尽其才、物尽其用的管理形式，是休戚与共、兴衰共济的综合团体。江泽民总书记在党的十五大报告中强调指出：“股份制是现代企业的一种资本组织形式，有利于所有权与经营权的分离。”股份制这种新的经济体制为“紫禁城”影业公司带来了经营决策方面较大的灵活性，尤其是强强联合为占领市场提供了有力的组织保证。这不是旧体制上的翻新，而是一个全新的组建。他们不铺摊子，不搞小而全、大而多的重复建设，充分利用现有的基地设施优势，使公司刚刚成立便卓有成效。
计划经济体制下形成的电影制片厂只管创作，电影公司垄断发行的局面致使制片与市场严重脱节，制片方对影片的赢亏没有切肤之痛。制片厂普遍资金短缺，又受到生存问题的困扰，对艺术生产难以全力以赴。股份制的新的组合方式充分发挥了优势互补的长处，从各个股东单位调集人才汇聚在一起进行电影策划、制片、发行一条龙的流水线作业。各个单位都发挥自己的优势，共同为“紫禁城”创业。当年投资的第一部贺岁片《甲方乙方》“紫禁城”占60%股份，北影占40%股份。其中北京电视台有强大的资金来源和宣传网络，其广告收入税后的3%用作影视互济基金，全力支持电影发展，即“紫禁城”影业主要资金来源。“紫禁城”公司只有一个精干的经营策划班子，从事经营决策、剧本编辑、生产发行监理、资金管理等工作，不设专门的艺术创作人员和技术人员，也不购置制作设备。另外北京电视台影视部对“紫禁城”影业所拍摄的每一部片子都给予极大的关注，以新闻宣传、专题讨论等形式在各套节目中反复播出，展开有力的宣传攻势。这是北京市能成立自己的电影制片机构的最有力条件。
“紫禁城”的另一个成员单位———北京市电影公司在电影经营方面积累了丰富的经验，并与中影公司、全国各省市电影发行部门有着密切的合作。北京电影艺术中心、北京文化艺术音像出版社也有各自的发行网络，与全国各地的电视台有良好的合作关系，这一切为“紫禁城”影业公司文化产品的经营构成了有力的市场条件。
（二）人才机制
最早的““紫禁城””公司不存在人浮于事的问题，偌大一个制片公司只有8名聘用人员，并且都身兼多职，一专多能。它有4个股东单位，分别是北京电视台、北京电视剧艺术中心、北京电影公司和北京文化艺术音像出版社。公司当时人员从总经理到部门主管都是从以上4个单位抽调过来，实行董事会领导下的总经理负责制和全员劳动合同制，没有铁饭碗，不搞终身制，不胜任者随时解聘。用最小、最精良的管理核心去吸纳、辐射管理层外的分子阵营，致使“紫禁城”公司将永不产生离退休干部。
“紫禁城”公司切实抓好宣传与发行工作，同时把主要精力、财力放到影片的经营策划运作上，既可以吸引社会上最优秀的创作、演职人员加盟，“船小好调头”，又可以根据市场的变化及时调整经营策略，轻装投入运作。能力是决策者的素质，牵系企业的荣辱兴衰。““紫禁城”的新体制、新机制与众不同的是总经理张和平不仅是位投资拍片的决策者，本身也是一位制片人，同时荣膺北京市首届十佳电视艺术工作者殊荣。”①他不仅成功操作了多部影视剧，创作了许多脍炙人口的影视流行歌曲，而且本人也是位品位较高、素养较好的艺术家。总经理一手抓市场调研，一手抓剧本创作，将市场与艺术规律有机地结合，集企业家的胆识魄力、艺术家的价值品位、商家的精明强干于管理者一身。由于他懂艺术，所以他能够遵循电影艺术的创作规律，关注剧本制作，不仅能够慧眼选才，而且对艺术追求慎之又慎，严之又严。由于决策管理层的高素质使得他们人才济济，各显其能，形成了强有力的指挥核心。对上紧紧依靠北京市委、市政府各级组织，执行党和国家的大政方针，对下凝聚力强，吸引精英人才共图大业，从实际需要出发客观运筹。
人才素质是事业成败的关键，这不是一朝一夕的事，需要电影学院、电视大学这些人才的摇篮培养出竭忠尽智的人才来经营影视文化。成功的“模式”是可以借鉴的，唯有素质是学不来的。随着知识经济时代的到来，人才这一宝贵的智力、经济资源将在事业成败中占有更大的份额。
（三）产业化、协作化与大工业生产
当前，我们的影视传播事业要想获得一个持续发展的态势，最大的出路是继续深化改革，最大的动力还是改革。““紫禁城””公司有了制作、发行、放映一条龙的经济体系后，条块分割的行政管理都退了出来。整个电影系统的企业作为独立的法人而存在，各企业之间都存在一种经济联系，淡化了上下级的行政关系。影片制作出来以后找发行方回收利润，发行要找影片才有米下锅，影院要有影片才能招徕顾客，各家在利益上相互需要，形成了共同的机制。“紫禁城”模式是成功的，是敢为天下先的实践。倘若是全国一盘棋，激活市场，那么收获的就不仅仅是一片天，而是整个天空。
①《中国电影报》1998年第15期。
中国的电影实际上是需要产业化和大工业生产的。在美国，电影业实际上就是产业化的，主体是高科技企业，这些企业具有集团优势，是制片业的大户，同时又有覆盖市场的网络。此外，还有众多的独立制片公司拾遗补阙。回头再看“紫禁城”模式：现在从全国的电影市场来观察，各地的行政管理形成的条块分割，实际上已经严重阻碍了电影的发展。“紫禁城”影业公司出品的影片《离开雷锋的日子》在北京当年就创600万票房，可是在其它地方分账发行就不行。在许多省市只能卖两三万，可见是区域垄断和市场分割造成的，那么，管理最好的办法是逐渐从行业划分中分离出来，实现真正意义上的传播一条龙模式。
“紫禁城”在制片上的成功还给我们另外一个启示：由于过去体制造成的制片厂与市场的分离使他们难以做到投资的科学性，因此，由有实力、有市场保证的发行公司针对市场需求组织拍摄影片，以销定产，改变了目前制片、发行、放映生产流程顺序。以发行放映为整个电影生产体系的龙头，应该成为作为产业的电影集团今后生产的发展趋势。只有掌握了一定的市场，投入就可以依托这块市场而避免盲目，就可以保证资金投入产出的良性循环。
除了北京城以外的其它城市、地区的情况，同样是贺岁片《甲方乙方》在外地的票房加起来也不过北京一个地方的收入；《红色恋人》的高投入结果面临和制片厂同样的命运。因此，“紫禁城”公司的前途是不能只把家门口的事炒热，应该立足北京，放眼全国，把腿伸出去，面向全国寻找发展的机会，而不是在发展中制造障碍，束缚了自己的手脚。这就需要“公平、开放、竞争、有序”全国统一的市场机制。绝不应是垄断地位的加强，倘是如此，从长远利益来看是大大背离了改革的初衷。许多个制片发行放映主体的出现就会促进电影市场的活跃。从这个意义上说，电影行业的改革应该是整体协调推进，应该是拆除围墙进行更大范围的融合，资产跨制片、发行、放映三者的重组与融合、跨地域的重组与融合，才有根本出路。当然，资源整合并不能解决所有的问题，并且在这一过程中还会存在许多的陷阱与误区，只要能够真正的以市场为导向，减少以往的行政干预过多，就会不断地提高企业的竞争力。
二、院线制
电影改革的主题必须是将事业型电影转变为产业电影。随着市场经济的日趋成熟，中国电影发行机制的改革深化，院线制开始在中国崭露头角。
1995年4月，上海电影制片厂东方影视发行有限公司率先联合17家影院，成立了“东方院线”，筹备组第一个动作是携上影厂的一批优秀影片之威，推出了《摇啊摇，摇到外婆桥》、《挑战者》、《老板的故事》等数部大片，加上各大媒体的渲染，一时轰动上海乃至全国。东方院线的出现，打破了上海电影市场独家垄断发行的传统格局，激发了竞争机制，导致天王、明星、阳光、月光和中华五条院线的诞生。其幕后操纵者是上海永乐股份有限公司。为永乐供片的500多家放映单位中属于院线的影院，主要有三种组成形式：一是直属院线，如永乐宫、新上海影都、外高桥娱乐总汇；二是参股、控股院线，如国际、江宁、西海、平安和银河等；三是签约院线，如燎原、天山、国泰电影院，属于永乐院线的主体。
从此，在上海电影市场上，形成了东方院线与永乐系列院线的对阵。一个幕后老板是号称制片“巨无霸”的上海电影制片厂；一个则是号称发行大哥大的永乐股份有限公司。
在北方，为繁荣北京电影市场，搞好国产优秀影片及进口影片的发行放映，使优秀国产影片取得较好的规模效应，努力实现其社会效益和经济效益，由中国电影发行放映协会发起的“中华院线”1997年初在北京正式启动。1997年3月上旬，北京首都、大华、紫光等32家影院的法人代表作为丙方与甲方：中国电影公司，乙方：北京新影联影业公司举行了“中华院线总协议书”签字仪式，由此，北京中华院线正式运作。
北京与上海的院线制都是市场经济的产物，是更适用于商业电影运作的一种放映体制。其一，不同的院线，为观众选择不同的影片提供了便利。每个院线有不同的选片标准和排片计划。其二，“院线制”又使一部影片的放映只能局限在为数有限的几家电影院，这容易形成有如进口大片只选有限几个影院的那种卖方市场为主的情况，有利于客满、时间长。可以使观众产生一种追逐的欲望，一种唯恐疏漏了的不安心理。其三，“院线制”还有利于形成一种竞争的机制。不同的院线为了争取观众，吸引观众，可以在影片的选择、服务、宣传、广告、排片上花功夫，投入更多的人力物力财力取得更大的市场效益，成为争夺票房的一个重要环节。
院线制的出现，无疑激起了中国电影人的强烈兴趣。这是一种根据国外先进经验，结合中国国情的新的运作方式，进一步发挥了电影院在市场经济中的主导作用，不仅能够大幅度提高电影市场观众的人次和总产值，还可以使电影院通过精耕细作提高单位面积产量，并增加制片和放映的实际收入。人们有充分的理由相信，我国院线制将在不久的将来，异军突起，迅猛发展，全国大中型城市的绝大多数影院将会加盟不同的院线。
电影院线是在市场竞争中，影院自我调整、自我归位的一种自然联合体。院线是电影市场长期竞争的产物，是片商或制片商与若干家影院通过一定的经济和契约的联结，在一个时期内形成的经济互利、放映连锁组织。为追求影片发行的最佳效益，片商希望选择最佳影院，影院也希望选择最佳影片。在这种片商与影院之间的双向选择中，根据市场的需求以及影片质量、数量、类型逐渐形成的，还可以根据自身的特长形成以“进口片”、“国产片”、“港台片”为主体的院线群。
