百度在资本市场上的不俗表现，似乎为其在日本的发展提供了助力。不过，百度自进军日本市场以来，始终没能找到合适的总裁。2008年1月24日，百度日本分公司正式运营，李彦宏首次向外界透露了百度选择日本分公司总裁的几大必备条件：亲和、年轻、善学、明决。同时，他一再强调百度日本分公司的舵手必须是地地道道的日本人。对此，李彦宏说：“百度在中国成功很重要的一个原因就是，我们更加依赖于一个本土化的团队，进日本市场我们也是这样的构想，主要依赖日本本土的人才开拓市场、发现机会，更好地提升产品和服务的品质。”
李彦宏知道，只有本土人才才更了解本土用户，才更能有的放矢地制定每一个策略，部署每一个步骤，进而让公司的发展速度更快。
此后经过半年多时间的寻找，一个合适的人选终于出现在李彦宏的面前——他就是拥有长达10年互联网搜索业务经验的井上俊一。井上俊一在日本互联网领域颇负盛名，极具影响力，被称为“日本搜索第一人”。
自1998年起，井上俊一便在著名的搜索引擎公司——Excite日本担任首席技术官，2004年，加入了雅虎日本，历任搜索事业部部长、主管搜索业务的副总裁，负责雅虎日本所有的搜索产品，为雅虎在日本市场上成为市场占有率最高的搜索引擎作出了突出的贡献。年轻而富有决策能力的他，完全符合李彦宏对该职位（百度日本分公司总裁）的设想，由他来填补虚悬半年之久的百度日本分公司总裁职位，想来也是理所当然的。
2008年8月1日，井上俊一正式出任百度日本分公司总裁。李彦宏说：“井上先生在日本具有长达10年从事互联网搜索业务的经历，他的技术和产品经验，必将为百度日本带来新的活力。”而时任百度负责国际业务的市场和拓展副总裁任旭阳也表示，井上俊一加盟百度后，必将促进百度日本各项业务的迅猛发展。找到了“本土”人才，李彦宏相信百度日本定会与“百度中国”一样取得辉煌的成绩。
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走国际化道路，就要找寻国际型的人才，并要组建国际型的团队。谈到国际化，李彦宏更喜欢用“本土化”来形容。他曾对同人说：“不要把进军日本看成国际化，应该叫做‘本土化’才对。”从聘请井上俊一上能够看出，李彦宏希冀用本土人才抢占本土市场，以使得“外来”的百度更能够契合本土用户的心跳。
李彦宏曾说：“国际化给人的感觉似乎是全球一盘棋，在哪一个国家的做法都类似，都是同一个系统。可是我从根本上不认同这种做法。每一个国家都有它的特殊之处，要进入一个国家，就必须按照这个国家的方式去做，要根据当地用户的需求，去开发当地用户喜爱的产品。”
“所以，我更愿意把百度在全球扩张的过程叫做百度在当地的本地化，而不是国际化。国际化给人感觉是统一，本地化给人的感觉是个体，是量身定做。”
李彦宏希望百度日本分公司在日本不但能够取得好成绩，而且能够俘获人心，所以才努力将本土化概念植根于百度人心中，以让百度的产品、技术没有国界。当把井上俊一招揽到百度日本分公司后，李彦宏更在组建百度日本团队上用心良苦。
在他看来，技术本身是超越语言和文化的，可产品根据语言和文化的不同，会有不同的表现形式。真正的本土化应该是产品层面的本土化，而不是技术层面的本土化。因此，百度日本招聘的绝大多数人都是产品经理，让当地人来决定产品该怎么做，该做成什么样子，增加什么功能。这种本土化，比在技术上推陈出新似乎更重要。因为国度的差别会造成产品的差异化，若依旧以本国用户习惯去定义他国用户习惯，势必会“风马牛不相及”。因此，打造本土化的团队是必要的，也是重要的。李彦宏的做法，无疑是百度日本后来在日本市场发展得如火如荼的决定性因素。
人才的本土化，团队的本土化，是“知彼”的根本表现。企业刚刚组建起来，取得发展、壮大的一个有利依托便是创业团队，但在走出国门时，创业团队似乎很难快速融入国际快车道，甚至说根本无法跟上节奏，此时企业经营者就需要组建“本土化团队”，借助“外人”的力量实现自己的梦想。
企业推行国际化，需要考虑方方面面的因素，除了产品和技术，本土化人才和团队更是首先要考虑的。有了本土化团队，企业便能够借助众人之力跃升高位。
9.不要急于盈利
百度提问
企业存在的目的是盈利，所以眼前不盈利的战略是不是就是错误的战略？
百度一下
我想，等流量到了一定规模的时候，我们才会考虑盈利。日本的搜索市场比中国要成熟很多，市场规模也大很多，在竞价排名上，日本每一个客户花费的钱比中国市场客户要多大概八九倍。所以这是一个非常有潜力的市场，而且大家都比较认可搜索引擎的推广效应，一旦百度在那儿有了流量，要赚钱应该不是一个问题。
回答者：李彦宏
百度知道
2008年1月23日，经过近10个月的测试和调整，百度日本服务器运行稳定，本土化团队的构建已经粗具规模。李彦宏对媒体表示：“日本分公司正式运营后，百度毫无疑问将继续加大日本业务的投资模式。”
据悉，2007年前3个季度，百度在日本的业务投入约为700万美元，是百度8年前创立公司时获取风险投资规模的5—6倍。由此足见李彦宏对百度日本分公司的重视。
在百度日本分公司上的巨大投入，是为了让其向用户提供更多、更好的产品和服务。在这一点上，李彦宏始终是不遗余力的。日本分公司在正式运营之际，便推出了全新的博客搜索Beta版，并对原有的网页、图片以及检索服务进行了改版和升级。同时，图片搜索也十分“炫酷”：百度日本在图片搜索首页的背景中增添了富有百度特色的几行“熊掌印”Logo，当鼠标不经意滑过这些熊掌印Logo时，会浮现出网民热搜的相关图片搜索，吸引人们在主动搜索之外，有更多兴趣使用百度产品。
除了上述新产品，百度在用户体验上也加大了投入。在种种产品和服务接连推出之后，百度日本的页面浏览量不断攀升，大大超出了先前外界对百度“保守”的预想。不过，虽然百度日本业务已逐渐趋于正常化，但另一个不可忽视的问题却浮出水面：百度日本要怎么赚钱？
目前，世界主流搜索引擎和主流搜索技术应用国家采用的都是竞价排名或者类似的商业模式，所以百度日本也只能走这条路。日本的互联网市场、搜索市场较之中国更加成熟，而且市场规模也大于中国，雅虎在日本的估值比在美国还高。李彦宏预测，日本单个企业在竞价排名推广上的平均花费是中国客户平均花费的8—9倍。
无疑，日本的市场前景是极为诱人的，可李彦宏决定在短期内——至少两年内，百度日本不会首先考虑赚钱的事情。他在接受记者采访时说：“百度日本会对日文搜索引擎的商业模式作初步探索，但短期内，我们不会对百度日文搜索引擎的市场份额和盈利能力作具体要求。”
在李彦宏眼中，百度日本首先要把服务做好，争取更多的用户，建立市场，一旦有了更庞大的流量，挣钱根本不是问题。有了这样的规划，就不难理解李彦宏内心“做好自己，利润自来”的原则了。因此他告诫全体百度人：“不要整天去琢磨到年底要达到百分之几的市场占有率，或者说什么时候要挣到多少钱。挣钱以及市场占有率都是副产品，或者说是一个表面现象，最最根本的还是能否提供比别人更好的服务。”
就当时的日本市场来说，如果百度有能力拿下5%的市场份额，就有能力拿到50%的市场份额。而拿下5%市场份额的基础就是搞好服务，如果能够给终端用户提供更好的服务，就有机会成为这个市场的领先者。
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盈利是企业存在的最大目的，在某种意义上说也是企业的本性。但相比而言，企业发展更重要。或者说，盈利是企业发展的动力，可企业发展却并非一定要马上实现盈利。李彦宏用实际行动对此做出了最佳诠释。
百度日本也是要实现盈利的，否则百度的国际化战略就是无意义的。不过，盈利的一个必要前提是为用户提供更好的服务，这是实现盈利的必要前提。李彦宏在组建起百度后，百度最初并未马上实现盈利。2001年时，百度还是亏损的。可李彦宏却认为亏损是很正常的，亏损得很有道理。有亏损，证明企业尚有不足之处，尚有提升和发展的空间，如能找到弥补亏损的方法，对于企业来说将是最大的盈利。
提升流量，是百度日本分公司盈利的前提，这比一开始便在盈利上下大力气更有益处。所谓“磨刀不误砍柴工”，李彦宏以提升用户体验为根本，便是“磨刀”的表现，而当积累了庞大的人气，更多日本用户对百度爱不释手时，利润便自然滚滚而来了。
由此可见，任何一个企业踏入一个新的领域时，首要的任务是研究所在市场的特殊情况，确定销售模式，然后才能考虑盈利。鼠目寸光地为眼前的小利益而劳心劳力，到头来很可能事倍功半。
这对于创业者同样重要。创业者在打定主意从事某一行业之前，必要的调研是不可或缺的。在这个过程中，不但要找寻消费者的需求点，也要根据市场特性来确定自己的销售模式，这样才能有的放矢，在需要提升的地方加大投入，进而让盈利模式不再难求。
对于企业经营者，这一点更为重要。当企业锁定了国际化战略，切记要“放长线钓大鱼”，勿被眼前一点点的蝇头小利遮蔽了大好前程。很多知名的大企业走向国际后，果断地放弃了一贯遵循的原则，不求短期内实现利益，而求更长远的发展。于是，它们以颠覆性的心态来经营企业，悉心寻找新的利益诉求点，并始终把用户放在首位。秉持这种战略的企业，如今都已经在国际市场上占据了不可动摇的地位，有着极大的影响力。这是他们看透了企业存在的本质、企业发展的精髓的结果。
盈利对于企业的重要性不言而喻，但为了日后长久的盈利，可以放弃短期的盈利，创业者和企业经营者切忌为了小利益而放弃大利益，更不能为了眼前获益而在用户体验上打折。
