对消费者负责是最为重要的一件事，商家应该具有信守承诺的最起码的社会道德心。
零售业是一个关乎国家战略的产业，是民族制造业进入世界的咽喉，而只有把握渠道的主动权，才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。
——张近东
1.先卖货，后进货
苏宁从1990年成立至今，在经历了20年的快速发展后，赢得了无数的荣誉，但是在荣誉光环的背后，是苏宁人勇于拼搏和敢于创新的精神体现。回忆起1990年苏宁电器商场开业的情景，至今不少苏宁人仍然激动不已。对一些老苏宁人而言，那是一场全新的体验，其中蕴藏着太多的悬念、智慧和勇气。
开业庆典是值得高兴的时刻，但当庆典的喧哗渐渐平息后，张近东的心情开始沉重起来。苏宁面对的首要问题就是资金不足，10万元起步资金对于经营单台进货成本超过5000元的空调来说无异于杯水车薪，但如果资金问题解决不了，苏宁想发展只是空谈。
面对困境，张近东没有一筹莫展，而是创造性地提出了“先卖货，后进货”的设想来解决资金问题。
模式解读
1991年，当天气开始炎热起来后，苏宁销售进入了疯狂的状态，不但企业、事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷到苏宁拿货。于是，苏宁便先把顾客买空调的钱收下，然后告诉顾客先回去，晚一点苏宁会有专业人员上门安装。对于这一说法，顾客从未产生过怀疑，但事实上，顾客前脚一出门，苏宁工作人员就拿着顾客的钱去进货，然后再送货上门安装。
20世纪80年代末90年代初，供不应求是市场的典型特征，“先卖货，后进货”的手法着实有一些冒险，如果货卖出去了，却进不来货，就会失去顾客的信任，而且没有坚实稳定的上游供应商关系，“先卖货，后进货”也很难维持。虽然“先卖货，后进货”存在种种风险，但苏宁就是靠这种方式解决了创业初期的资金问题。也正是“先卖货，后进货”的经营理念，使苏宁在成立初期就能迅速发展，并拥有了一定的竞争优势。
模式活用
苏宁“先卖货，后进货”的经营思路是一种大胆的创新，也正是这种创新意识使苏宁一步步走向了成功，走向了卓越。
管理大师德鲁克说过：企业的基本职能有两个，一个是营销，一个是创新。和苏宁一样备受瞩目的乐购，从一个在英国排名第三的零售商发展成为英国第一、世界第三的零售巨人，在创新方面也有突出表现。
乐购进入美国时，就充分利用了创新意识。在美国市场，乐购是个后来者，这是个劣势，但是乐购对这个市场没有成见，这为乐购的创新开辟了广阔的空间，劣势又变成了优势。
乐购进入美国市场，并没有沿用Tesco的商标，也没有采用主副商标策略，而是设计推出了全新的Fresh & Easy注册商标。与Tesco的红色标记全然不同，Fresh & Easy是绿色的，两个单词之间还有一个时钟与绿叶的组合标志，这完全彰显了乐购在美国市场的战略定位。这种品牌策略与日本丰田在美国推出高档车雷克萨斯的手法如出一辙，既摆脱了原有品牌的束缚，推出了一个全新的概念，又通过消费者自然的联想巧妙地借用了原有品牌的影响力。
作为经营绿色产品、倡导环保理念的企业，乐购还投资1300万美元，在其位于美国加州Riverside的分销中心的屋顶上安装了80万平方英尺的太阳能屋顶。通过这个太阳能屋顶，乐购向美国社会和消费者传递了一个清晰的信息：乐购是一个有社会责任感和环保意识的世界级企业。
通过苏宁和乐购的创新经营理念可以看出，经营理念不是一成不变的，只要符合实际需求的创新理念，都会取得成功。
2.反季节打款是被逼出来的壮举
20世纪80年代以前，我国民营家电生产企业基本上不参与市场流通，产品销售主要由国有企业进行，但国有企业主渠道流通不但费用高，且效率低。因此，到80年代中后期，一些有条件的民营家电企业开始改变这一传统营销模式，开始自建流通渠道。
那时我国家电行业的生产供应和消费需求之间总体上仍呈现供不应求的态势。对空调产品而言，更是如此。到1992年，全国涌起房地产开发热潮，我国家用空调器也随之出现了前所未有的销售狂潮。
虽然空调市场潜力很大，但在局部市场企业已经开始面临前所未有的压力。当时，国内空调生产厂商都面临同一个问题，就是空调购买的季节性。每年春夏销售旺季时，工厂生产能力全面紧张，供货往往无法及时满足，甚至经常出现缺货断货的情况；可旺季一过，商家的订货量会急剧减少，工厂的生产能力就处于大量闲置状态。
当时南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作，而由于它们是空调销售的主渠道，工厂也从未寻求其他更好的厂商合作方式。
这种生产与销售两难的问题，张近东看得很清楚，他意识到，如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，在资金方面还很弱势的苏宁就无法在旺季争抢货源的战斗中与国有大商场相拼。
张近东经过认真分析，想出了一个有些冒险的方法：在淡季向厂家订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。
当张近东将这个设想与春兰、华宝等几个企业商谈后，得到了大力支持，合作协议迅速达成。
模式解读
张近东提出的反季节打款就是一进入空调销售淡季，苏宁就向工厂订购下一年度的空调，并与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。
对苏宁来说，淡季订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠。更为重要的是，淡季就把旺季所需的货源敲定落实，先竞争对手一步，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。而对工厂来说，在实际供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以保证淡季时依然照常生产，避免设备及员工在淡季时闲置浪费，而且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本也比较低。
虽然反季节打款对苏宁和厂家都有一定的益处，但反季节打款也伴有一定的风险。淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，苏宁将有重大损失。张近东曾回忆说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心第二年是热夏还是凉夏。虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手直发抖。”
从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，最高时预付金额达到1亿元人民币。就这样，苏宁改变了市场竞争的游戏规则。从今天来看，苏宁这一创举似乎并不新鲜，就是提前打款订下货源。但那时的环境对私营企业不像现在这样鼓励和支持，报纸上经常说的一句话是“发挥、维护国有销售的主渠道作用”，工厂也不敢得罪这些国有大商场，更何况苏宁刚成立一年，羽翼未丰。
正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内的创新模式，苏宁在1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。
模式活用
苏宁的反季节打款很容易让人联想到台塑曾经的执掌者王永庆在经济不景气时投资建厂的做法。
一般人都认为，市场疲软的时候，人们的购买力普遍下降，如果这个时候再投资，就等于把钱往水里扔，有去无回，这时最稳妥的做法就是坐在一边观望。其实有这些想法的人，他们只看到了自己的东西被低价买走，非常痛心，殊不知，他们也可以低价买进别人便宜的东西，从中赚钱。
王永庆认为，在经济不景气的时候，投资新计划，开发新项目，原料、技术都可以低价买进，可以少花很多钱，这笔钱比起自己损失的那部分来，多少都是一种补偿，比坐在旁边看着资金流失、蒙受损失要好得多。
在PVC粉大量积压的时候，王永庆就采取了以扩大生产来降低成本的策略。一般企业在不景气的时候，都以压缩投资、减少生产来摆脱困境，可王永庆却反其道而行之。
王永庆增加产量的想法刚一提出，便立即遭到了公司内部人员的强烈反对。各级主管强力主张王永庆应请求当局对进口实施管制，因为这样做见效最快。不然，在销路不畅的条件下增加产量，只会使企业的负担越来越重。
虽然公司内部的反对理由也有一定的道理，但王永庆力排众议，决定扩大生产规模。经过认真策划和精心设计，台塑的PVC产量一举增加了4倍，即从当初的每日4吨增加到每日20吨，且购买设备的资金只占当初设备总费用的20％。若以相同的产能计算，此次扩充的费用也只有当初建厂总成本的5％。产量扩大了，成本降下来了，最终，公司开始走向赢利。
市场行情不好的时候，庸人害怕承担风险，自然守在金柜旁边，盯着里面的钱不放，生怕少了一毛。而有胆识的企业家，就会觉得这时是一个好时机，所以在别人抱残守缺的时候，他们保持清醒的头脑，瞅准机会，把钱投向有发展潜力的行业，首先抢占市场。当行情回升，别人还在苦思冥想投资项目的时候，他们已经在别人之前赚到了钱。
要想成为一个成功的企业家，就要像王永庆一样，不仅仅是跟着市场跑，更要凭着自己的远见，预测市场，把握主动权，做市场上的常胜将军。
3.从批发到零售
1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折。在此之前，空调市场供不应求，空调生产厂家只关注产品的生产，根本无须为市场操心，产品生产出来交给一个或几个大的批发商、代理商就完事了。而到1996年，供过于求时代的到来，使市场竞争日趋激烈，生产商不能再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们也由于利润率下降感到压力巨大。
面对行业环境的变化，在很多经销商还在抱残守缺时，1996年2月，在一次高层会议上，张近东果断决定苏宁要从批发转向零售。
苏宁从批发转到零售，是一件十分痛苦的事情，企业内部反对的呼声也很高。员工都舍不得放弃已有的非常成熟的大进大出的批发业务，去转换做一单一单的零售业务。而且业务层的人大多是搞批发出身，管理体系里的绝大多数人也都熟悉批发，而对于零售，没有几个人是行家。更为重要的是零售业务比较复杂，一天做下来才只有批发业务一个单的业务量。
让员工突然放弃批发业务相当于断了员工的手脚，因此，员工的思想情绪波动很大。
张近东察觉到了一些高层对批发业务的眷恋和言语间流露出的情绪，对他来说，何尝不是如此？但市场摆在眼前，转型，必须要彻底地转型，苏宁才不会被行业甩到后面，才有可能建立自己的核心竞争力，牢牢地把握住主动权。在这个节骨眼上，犹豫、瞻前顾后是最要不得的！
模式解读
当时苏宁的批发部门一年要做20多亿元，但仍被张近东强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上。当时苏宁副总裁金明回忆说：“大家觉得老板讲的东西实现起来不太可能，二十几个亿的东西说不要就不要了，怎么可能呢？但当时在下面敢想不敢言。”
没有人能理解张近东为何誓死要做零售。对于员工的不理解，张近东也没有太多的解释，他对所有人讲的都是一句话：“我知道我在干什么。”
当时，苏宁零售由销售女强人陈金凤负责管理。陈金凤至今仍能回忆起最初零售市场的火暴情形，她说：“当时，我一个人一天开了28本发票，手上身上都是复写纸的颜色，头都顾不得抬，饭也顾不上吃，就怕怠慢了排队等待的顾客……尤其到旺季，每天进货量都很大，进货量大概在200辆车的时候，张总就发话留下20车给南京市场做零售。”
1998年，苏宁已顺利完成了从批发到零售的战略转型，即由批发销售向自营零售终端的“软着陆”，从而避免了一场“市场风暴”。这时，许多人才恍然大悟，明白张近东打算干什么，又干成了什么。经过三年调整，苏宁已经建立起了遍布全国的空调零售专卖店网络。
1998年，苏宁的战略转型经过三年多的努力初见成效，当年苏宁以28亿元的销售业绩，第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠。
多年后，张近东在回顾苏宁这段历史时颇为感慨地说：当年业内有许多像苏宁一样的以批发为主的家电经销企业，遗憾的是其中有很多企业在面临行业模式转换的浪潮时，被自己过去辛辛苦苦建立起来的资源、网络、市场地位和影响力捆住，不愿放弃，结果被时代的浪潮吞没了。
正是对零售业务的坚持，使苏宁避开了后来发生在许多商业上的成长灾难，苏宁也成为了中国家电专业零售店的标志和典范，被誉为中国家电零售第一店。
模式活用
任何一个企业的发展，都需要及时关注行业的变化，根据行业变化及时作出战略调整。
1999年，国务院颁发《关于推进住宅产业现代化提高住宅质量的若干意见》，要求用现代科技对传统的住宅产业进行系统全面的改造。这个文件的颁布拉开了我国住宅产业化的序幕。住宅产业化就是根据规划图纸，在“非工地”的“配件工厂”里生产出建筑所需的柱子、大梁、楼梯、楼板等一切配件，然后，将这些配件运输到工地，像搭积木一样组装起来。
敏锐的万科从《关于推进住宅产业现代化提高住宅质量的若干意见》中看到了行业发展的变化。1999年，万科正式提出了“像造汽车一样造房子”的产业化生产概念，万科也成为国内第一个实践住宅产业化的房企。
万科确定的住宅产业化发展方向，是提高科技含量，广泛运用环保技术，为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续发展的居住小区。万科还从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。
