双方合作中，西门子为苏宁提供了HiPath3750、Hicom350、HGI500等设备，在苏宁总部与各个分部之间建立了畅通无阻的集成IP网络。该信息系统运行后，苏宁每年节省的通信成本为432万元人民币，整体管理成本得到了全方位降低，从而获得更高的利润。更为重要的是，新的信息系统为苏宁未来部署呼叫中心方案提供了强大的平台。
2005年6月，苏宁与索尼合作，双方建立以知识管理和数据库营销为基本的工作方式。苏宁计划从全国20％的旗舰店中优先选出最好的位置，提供给索尼做彩电、笔记本、MP3等全系列产品的展示。索尼则拿出最新的产品和全球一流的商业展示设计，呈现给消费者一个全方位的索尼数字影像体验中心。
同年，苏宁还与三星达成协议。按照协议规定，苏宁当时200多家连锁店将和三星电子公司的仓库、设计等实现B2B对接。
对三星而言，三星可以通过系统对接随时了解其产品在苏宁的销售情况，这将提升三星全系列产品的销量。三星还以知识管理和数据库营销为基本的工作方式，渗透到苏宁的客户需求分析之中，从而与苏宁建立一种以消费者需求和市场竞争为导向的协同工作关系。
对苏宁而言，通过与三星的商务对接，可以从B2B上及时了解三星产品的结构变化和新产品的情况，以及双方的合作情况。这样，苏宁就可以参与到三星的后台产品设计过程中，双方可以围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等实施全程合作，从而增强双方的市场竞争力。
通过B2B对接，厂商之间还将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流。无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。为此，专家分析，苏宁与三星的合作意义重大，堪称中国零售业的一次“零售技术革命”。
2007年1月，苏宁与三星的合作更进一步，双方的ERP系统完成了对接。这样，苏宁的ERP系统会把审核好的订单直接发送到对方的系统中，三星则通过ERP系统直接把发货单回传至苏宁的系统内。
苏宁的信息化建设是苏宁连锁快速发展的助推力，更为连锁全国奠定了基础。
模式活用
沃尔玛之所以能从小杂货店发展成为当今世界最大的零售巨头，很大程度上取决于对信息技术的应用。
沃尔玛与宝洁曾经通过联盟的形式，借助于计算机实现信息共享。信息共享后，宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出高效率的生产和出货计划。这不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本。
而沃尔玛通过借助这种信息系统，从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量。这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣、补货到销售的整个业务流程的时间。
为与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT电子资金转账系统，通过这种系统，企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。EFT系统的导入不仅提高了两家企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本。对宝洁公司来说，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；对沃尔玛来说，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。
宝洁与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对市场的变化做出及时反应，结果使库存下降，有效遏止了滞销品的产生。
10.把店开到顾客家门口
2005年7月16日，苏宁在北京的第一家社区店——望京店盛大开业。此后，苏宁在北京又相继开了2家社区店。可以说，苏宁的“社区战略”是一个符合京城家电市场现状的决定。
就北京市场而言，市区内的家电连锁店已经超过百家，且大部分连锁店都集中在三、四环以内。与之相反的是，拥有数十万人口的大型社区却没有一家专业的电器连锁店，尤其没有专业电器连锁店，居民购买家用电器非常不便。苏宁认为，开新店最重要的目的就是方便消费者，所以苏宁把店开到了社区。
模式解读
苏宁望京店在开业当天4小时即进账500万元，足见社区店的潜力。
以往，商家对社区店往往投入资源不多，使社区店表现出购物环境差、服务质量差、商品售价高、商品种类不齐全等问题。而苏宁社区店汇集了所有家电的知名品牌，产品型号齐全，价格、服务一步到位，让消费者真正与产品“零距离”接触，而且，苏宁社区店在环境、风格、服务等方面走的也是精品路线。
另外，苏宁望京店的选址还体现了一种国际化思路。望京是北京社区典型的国际化社区，据统计，截止到2004年底，居住在望京的韩国人约有5万人，占在京韩国人总数的90％。在望京街道的17个社区里，每个社区都有韩国人入住。所以说，建立望京店的意义不仅在于能够提高苏宁在北京市场的市场占有率，苏宁也能够通过望京这个国际化社区与世界接轨，为今后苏宁走出国门奠定坚实的基础。
2005年12月中旬，苏宁在北京远郊的怀柔社区店盛大开业，怀柔社区店经营面积超过6000平方米，是按照苏宁3C标准打造的主力店。各大品牌在苏宁怀柔店均以流行的设计理念、专业的展示手法设立概念厅、数码厅和精品厅。
苏宁将怀柔店定义为“京北第一店”，其意义在于将怀柔店作为京北郊区发展的一个平台和跳板。因为怀柔店不但可以辐射到怀柔区，还可以覆盖到怀柔店周边的密云、平谷。怀柔店建成后，密云、平谷的消费者就可以就近到怀柔来购买家电，而不需要再到城区内购买电器。
通过建立社区店，苏宁可以根据社区居民反馈的相关信息，制定更人性化的促销方案与商品价格，方便居民就近购买，节约居民购物时间，并更快捷地提供上门送货、养护等服务。可以说，社区店是一种双赢模式。
模式活用
近年来，随着城市核心商圈物业日渐稀缺，大型商业的选址越来越困难，各大连锁企业已经将城市的传统商圈瓜分殆尽，“跑马圈地”式的扩张已经告一段落。连锁业从市场近身肉搏，发展到乡郊设卡拦截，若想继续扩大市场份额，只能将店面开到社区里，从不同角度拦截消费者。
社区店和郊县店远离繁华地段，营业面积小，因此，社区店的店面成本是旗舰店的1/4到1/5；同时，社区店和商圈店互为补充，相辅相成，形成居住地与消费场所的互动，从而可以提高总体销售额；而且，社区店对培养消费者的品牌忠诚度有巨大作用。
由于连锁企业基本上都统一价格，既然价格一样，顾客为什么不选择身边的店面购物，还要不辞辛劳地跑到市场中心商圈去呢？所以，当越来越多的商家把门店开到了老百姓家门口时，顾客也就养成了“舍远求近”的消费习惯。据统计数据显示，消费者可能两个月才会去一次位于市中心的家电旗舰店，但很可能半个月就会去逛逛家门口的家电社区店。
社区店是零售连锁的一大发展趋势，会为消费者带来越来越多的便利，为商家带来越来越多的利润。
11.租的不如自建的
苏宁要做百年品牌，而能成为百年品牌的一个前提是这个店一定是自己的，如果没有自己的店面去谈“百年”，就是一种奢求。
到2009年，苏宁98％以上的门店是租赁的，如果自建或者购买，所付出的成本只是10年左右的租金，但最起码能获得40年的使用价值。因此，从投资价值来讲，租不如买，买不如建。另外，自建店面可以在形象上做得更好一点，谁都不想在租赁物业的装修上花很大的代价。
因此，早在2002年3月，苏宁就通过关联集团以6.36亿元竞标拥有了南京紫金山麓3000余亩土地。2003年，苏宁又以1.2亿元的价格竞得南京地铁1号线16个地块站点的商铺及两个站台上盖物业经营权。
苏宁在2005年计划自建门店，但由于成本较高，未在全国真正推开。苏宁方面也表示，苏宁自建门店是为打造百年老店，并不是发展商业地产，自建门店更不是为了收租。
模式解读
国美与永乐的合并使苏宁重新考虑自建门店计划，2009年4月，苏宁首次在无锡自建门店。从此，苏宁的超级大店，只要条件允许都会直接买下商业地产，而不再是寻租。
在家电卖场业内，要达到快速扩张的目的，租赁开店一直是主要选址手段。目前在业内的2000家主流家电企业卖场门店中，自有物业开店不过百家，多为购置门店。苏宁的自购门店有17家，而自建开店则是行业首例。
2010年9月，苏宁以9.65亿元购得了位于北京朝阳区八里庄一处商业金融用地。12月，苏宁又以1.34亿元的价格竞得了北京房山拱辰大街公建混合住宅用地，楼面价达到9465.3元/平方米。
苏宁的一位高层表示，这两个地块都属于自购物业建立门店，有助于正处于高速扩张期的苏宁降低租金压力。而苏宁的掌门人张近东也曾公开表示，苏宁希望通过收购、自建店面的模式，降低苏宁在全国跑马圈地过程中所遭遇的租金风险及经营成本。
苏宁方面称，目前自建门店的速度不会太快，而是视情况而定，同时，自建店大多集中在一、二线城市。目前，自建门店已经成为苏宁电器未来的重点发展战略。根据苏宁电器在2010年发布的半年报，苏宁电器将走“租、建、并、购”的发展之路。
2010年，苏宁面向未来10年的发展战略已经明确，在连锁发展、纵深推进的过程中，自建店的发展成为公司的重点之一。
在业内人士看来，自建门店已经成为国内家电连锁巨头突破发展瓶颈的重要选择。由于在国内不少重点城市内，优质的商业地块资源越来越稀缺，自建门店并长期持有物业项目，有助于企业在形成新的利润增长点的同时，获得长期的利润回报。
模式活用
苏宁开启了经销商自建门店的先河，而和经销商自建门店有着异曲同工之处的制造商早已自建专卖店。虽然两个“自建”在目的上和形式上有所区别，但实质上都想让自己手中握有一把利剑，不受制于人。
格力被业界称为自建渠道的典范。2004年2月，成都国美在没有通知厂家的情况下，对空调进行大幅降价促销活动，其中一款格力空调降价幅度达到40％。此举引起了成都格力的强烈不满，并要求国美立即停止低价销售活动，但国美坚持认为这是商家正常的促销活动。随后事态升级，格力宣布停止向国美供货，并将其清除出自己的销售体系；国美亦发文要求各地连锁店清理库存格力空调。
从此，格力与国美结下了“血海深仇”，并开始自建渠道。这些年，格力销量不但没有萎缩，而且一直保持行业领军地位，成为在自建渠道道路上获得成功的典型企业。随后，家电制造商纷纷效仿格力的做法，以防类似的事件发生在自己身上。TCL的“幸福树”、长虹的“乐家易”、哈尔信的“绿色超市”，还有阿迪达斯的概念店，如今知名品牌的专卖店遍布城市的主要商区。
家电制造商自建门店可以提高和经销商谈判的话语权，避免经销商掌握销售渠道，从而增加在市场竞争中的砝码。
