速度是第一竞争力。
速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。
——郭台铭
1.“速度”是第一竞争力
富士康的核心竞争力是什么？郭台铭给出的答案是“速度”。速度可以解读为两个方面，一是富士康在制造业的“6＋1”（产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售＋生产制造）这个链条上，用最短的时间整合，将成本降至最低；还有一个“速度”，则体现在富士康对产业新机会，一旦看准了，就快速突进的执行速度。
郭台铭说：“在这个行业里，竞争是非常激烈，要持续地做到领先，必须养成这样的习惯和个性”。同时他也认为，富士康具备老虎和狐狸的共同点，不仅有老虎的力量，也有狐狸的灵巧，更有两者“速度取胜”之长。
【模式解读】
富士康的速度体现在方方面面。
富士康产品的通关速度很快。富士康是一家保税工厂。所谓的保税工厂是一种具有现代科技和观念的海关运营单位，它以分秒必争的效率，提高了企业和海关的营运速度。
过去，海关放行一部车辆需要1～2分钟，而保税工厂的车辆只需要4～5秒，原因是很多前期工作，都放到了保税工厂内部做了。在富士康龙华厂区，所有进出货物、人员都要备案登记。厂区内的人员货物都被GPS定位系统监控，车辆出厂后在途过程也被监控，直到到达码头卸货后。这是国家海关管理的要求，也是对保税工厂的要求。过去，富士康有16名报关员，每天都要用8辆小货车运送大量的合同手册往返海关办理业务，而现在这些事务通过网上都能解决，因为海关实行了“联网监管”。这也使过去需要几天的进出口报关作业流程，现在只需要5分钟就能完成。成为保税工厂，不但提高了富士康产品的通关速度，也节省了大量人力，降低了企业的运营成本。
多年来，富士康的年增长速度都超过50％。2009年4月16日，在股东大会上，郭台铭向股东们鞠躬谢罪：“今天我要以败军之将的姿态来检讨——不能讲败军，因为我们还没有赔钱，只是没有像预期的赚得那么多。”2008年受到全球经济危机的影响，富士康的营收只增长了22％，多年来第一次没有达到增长超过30％的目标。要知道，从1996年以来的近10年间，富士康每年以超过50％的速度增长，这也是郭台铭“速度”理念的具体表现。
富士康将物流中心建在了客户的身边，满足客户的“快速”要求。富士康的这一做法，目的旨在缩短与客户的距离，也就是缩短与市场的距离。富士康将这个物流信息中心称作“eHub”。Hub，主要指发货中心仓库，也就是物流中心的概念。富士康将Hub直接建在客户旁边，一方面，给客户提供快速服务；另一方面，客户自己不用增加备料的负担，要用时就直接由富士康快速提供，从而降低成本。Hub的实质就是一家小型物流公司，靠出货进货的“周转率”来自负盈亏。生产线只要拿到零件，几乎就等于出货，库存等于“零负担”。
总之，为了提高整个企业的速度，富士康在方方面面追求精益求精。他们深知，在瞬息万变的商海中，速度决定成败。
【模式活用】
在信息经济时代，速度优势是企业竞争优势的重要决定因素，也被很多企业认为是第一核心竞争力。究竟速度对企业具有哪些重要意义呢？概括起来，大约有五点。
第一，速度可以促进销售。产品率先打入市场的企业并不一定能成功，对客户需求做出迅速反应才是企业成功的保证。顾客只青睐那些对顾客的需要反应快速的企业。
第二，速度可以促进提高质量。质量方面的问题基本上都能够用时间的损失来衡量，例如返工率、原材料的损失以及生产的延误等等。因此，提出了加快速度的目标，自然就要求提高产品质量。实际上，缩短生产周期正是总体质量管理的主要成果之一。
第三，速度可以节省资金。提高速度有助于减少库存量、简化工艺流程和减少人力需求等，从而为企业节约资金。而且，速度与质量一样，都是无需成本投入的。
第四，速度可以降低采购成本。提高了速度，企业就可以等到需要时再制定购买决策。这样一来，企业对原材料与部件的采购就会更加精确，并因此降低了采购成本。
第五，速度可以降低风险。过高或过低的销售预测风险极大，会导致产品的积压或脱销。而如果在临近销售时快速地作出销售预测，就能更加准确，降低预测失误的风险。
总之，提升速度对企业百利而无一害。这也证明了为什么那些世界知名企业为什么都在强调速度。速度经营也是三星电子的核心竞争力的一个关键词。业界都知道三星的CEO尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格。“生鱼片理论”的精髓也是在强调速度，离开了速度，企业就不具备任何的竞争力。
所以，为了在速度上取得优势，企业必须全面构建快速反应系统，不断提高自身对市场和技术的快速反应能力，即速度竞争力。
2.速度本身就是成本
每年，郭台铭给富士康各个事业群下达的营收指标是，增长不得少于30％。
这是什么原因呢？因为产品平均售价每年下降30％，所以只有每年增长不少于30％，才能保证利润不降低。戴正吴对此解释说：“当产品定价下降30％时，首先一定要让订单数量增加30％以上，接下来再多拿下超过30％的订单，才能增加三成营收，但问题是一定不可以增加30％的人力！”这意味着富士康必须靠原来那些人，继续实现增长，否则就没有办法增加利润，而这完全要靠管理的能力。
【模式解读】
富士康有一点非常值得同行钦佩的地方，就是在生产线上，许多产品他们不但没有库存呆账，而且库存甚至是负的。库存是“负”的？这如何解释呢？戴正吴说：“主要就是备料零件一进发货库房，就被领走，甚至货还没到，出货单就已到了发货库房。”
富士康能做到库存为负数，主要归功于其最严格的会计核查系统。富士康的会计核查系统对库存管理起到了至关重要的作用。如果有备料到了一定时间（这段备料时间比一般同业要短很多）还没有出货，就会马上被打成库存滞料，先折价一半。所以，如果不能准确地计算进货和出货时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，因为很多备料都被打成了五折，这样一来所有人到年底都拿不到奖金。不过，富士康的生产单位几乎都有准确把握进货和出货时间的能力。
为了达到零库存的目标，生产制造的速度也是至关重要的。此外，由于高速增长和规模不断扩大，富士康进货的规模大、数量多，所以享受的折扣就更低。再加上随着购买次数越来越频繁，价格会更低。因此富士康购买的东西，一定是最便宜的。这也就说明了，速度着实可以帮助企业降低成本。
富士康还坚信，速度本身就是成本。在富士康看来，早出货一天，产品早上市一天，价格就可能少降低一些。而且富士康在计算成本时从来不只考虑哪些看得见的机器、厂房、原料和工人，还包括所有组装、物流和人员训练等。
美国管理学者莱维特曾指出，成本优势来自规模经济、范畴经济、学习曲线效果及产品设计与制程技术。其中，速度来自“学习曲线效果”与“产品设计与制程技术”的完美结合。而速度和规模的提升对于富士康的特殊意义还在于，富士康每进入一个产业，都不是领先者，也能得到最高利润。他们选择进入的时机，多是在产品开始出现滞销的时候才进入这个领域。通常这个时候，产品的利润已经非常的微薄了，只能靠大规模生产才能产生利润，如果不能实现大规模，就很难在市场上立足。富士康正是靠提高速度，来最大限度地扩大生产规模，从而形成市场优势。这也就解释了为什么速度本身就是成本，也解释了富士康是如何用速度带动规模的。
【模式活用】
速度可以降低库存，可以降低原料价格，可以降低风险。总之，速度可以降低成本。
让我们以现代物流产业的发展为例，来阐释速度与成本之间的关系。为什么很多企业都非常重视物流的发展？就是想提高“速度”，进而降低成本。
很多人都熟悉的零售业巨头沃尔玛，其在物流建设上的成功就很好地诠释了速度与成本之间的密切关系。在早期，比较大型的百货商店都采用固定的分销系统向成百上千的杂货店供货，而沃尔玛作为一家新成立的公司，只得由各分店的经理亲自向制造商订货并联系货车送货。这样使得沃尔玛在进货环节要花费比其他商店更多的时间和精力，这也无形中提高了商品的价格。
除此之外，沃尔玛在存储和配货上也遇到了麻烦。很多分店由于规模太小，没有办法一次容纳下所需的货物数量，并且当时的货车运输公司没有开展向小市场送货的业务，山姆·沃尔玛（沃尔玛的创始人）只得和伙伴们租下了一个旧的停车场，将它改造成了仓库，用于货物的储存。沃尔玛会将每次订的货物都会先运到这个仓库里，然后再从仓库向一家家分店运送。
到了20世纪60年代中期，山姆意识到为了提高货物的周转率，进一步提高销售额，沃尔玛必须建立自己的配送中心。1969年，沃尔玛的第一座配送中心建成了。配送中心的建成大大提高了公司采购商品的能力和商品周转的速度。此后，沃尔玛又建立了很多配送中心，大大解决了沃尔玛商品周转率低的问题。
除了建立配送站，沃尔玛在物流建设上还作出了很多努力。比如说，建立无缝物流体系、提高运输效率等，这样做的目的都是为了降低成本、减少时间、提高效率。物流虽然不是直接创造利润的部门，但它却可以提高周转速度，从另一方面缩减成本，以便整体利润得到提升。据统计，以往沃尔玛的进货方式是靠供应商一家分店一家分店地送过去，如今，沃尔玛采取的自行接收、检验、配货、送货的方式比过去节省物流成本50％左右。先进的物流设施，让沃尔玛提供的产品价格比其他零售企业提供的产品价格更低，更有竞争力。这正是沃尔玛近年来迅速成长的关键所在。
无论是富士康的成功，还是沃尔玛的成功，都证明了速度本身就是成本。速度快了，企业的经营成本自然会下降，进而导致其他所有相关环节的成本都下降。利润等于价格减去成本。成本降了，企业的利润自然就会提高。
3.一边建厂，一边出货
富士康的速度究竟有多快？据说富士康快到让原料和产品没有库存，有的时候，快得甚至让富士康来不及盖仓库。速度最快时，生产厂房都还没有完全盖好，就已经出产品了。
【模式解读】
1996年2月1日，富士康深圳龙华基地破土动工。之前，1995年的11月10日，富士康拿下了康柏的大订单。尽管郭台铭于龙华基地动工后的第二天宣布在台北成立铁壳事业部，展开产品研发、技术细条、零件采购等工作。不过，要等基地建好后再投产，一定就违约了。于是，郭台铭果断决定，边建厂边生产边出货。
郭台铭于1995年12月12日亲自到深圳龙华选址，同时要求台湾的技术团队赶紧制作样机。1996年，样品获得了美方的认可，同时第一个机种“DDT”在台北开始量产。但是仅靠台湾工厂，康柏的大订单根本无法完成，眼见6月30日的交货期就剩两个月了，郭台铭立即下达命令，在深圳厂区投入生产。
这时新厂区仅仅才动工两个多月，可是为了赶工期，厂房建设日夜赶工，基本框架建成后，设备就已经安装调试好了，员工随即上线，开始生产。这个时候，厂区内除了这栋厂房，就是工地，其他什么都没有。新厂建成两个月后，第一批产品就已经从生产线上下来，装箱上船运往美国了。
当年富士康的烤漆厂厂长李清墩回忆龙华基地初建时的情形说：“我刚刚被招聘到富士康就来到深圳龙华。当时条件非常艰苦，连吃饭都是问题，没有做饭的地方，也没有吃饭的地方。饭是在外面做好，用车拉到工地的，大家就蹲在工地上吃饭。大家日夜赶装机器，又缺少必要的工具，只能靠人抬肩扛，累得半死。董事长第一次来，是来催工期的。看了我们的安装进度，说对我们有80％的信心。第二次来，机器已经安装好了。董事长说，只要我保证3天后能生产出产品，他回台湾帮我开车。”
一转眼，10多年的时间过去了。今天的龙华基地已经建成了一个现代化工业园区。可每当回忆起当初工厂边建设边出货的情形时，李清墩还是激动不已。
当初“边建厂、边出货”的战略不但按时完成了订单，而且还锻炼出了一支很有战斗力的、富士康自己的建筑队伍。这支队伍的名称是“富士康科技集团营建事业部”。他们每年不停地为富士康建造厂房。10多年的时间，在深圳、北京、昆山、杭州、山东、山西、台湾以及匈牙利等地建起了一栋栋厂房，建成了一个又一个富士康自己的科技工业园区。
【模式活用】
富士康从来没有让客户失望，因为它有快速行动的能力，并且没有因为速度快而让品质打折扣。正是这种竞争优势，让很多对手望尘莫及。
在竞争激烈的环境下，代工企业并不能像高科技公司那样获得高达50％以上的毛利。代工企业想每年都有所发展，就要靠高速度的运营。管理大师MichaelHammer用“动乱”来形容目前的商业环境。竞争对手层出不穷，商业趋势琢磨不定，未来的不确定也很多，企业必须抓住需求，即时生产，即时供销，快速出击，才能获得一份利润。
2005年，批批吉（PPG）服饰有限公司成立。这家公司没有实体店、厂房和流水线，员工也不到500人。可就是这家公司取得了意想不到的成功。其成功的奥妙就是它是一家“快公司”。具体说，这家公司的商业模式是，将PPG品牌男装交给位于长江三角地区的7家合作企业贴牌生产，PPG自己负责质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品交到消费者手中。
总结这个服装公司的成功经验，就是一个“快”字，这与富士康追求工期，追求设计研发速度的初衷是相同的。因为只有快，才能有效地化解成本压力。未来，商业竞争中只有生存和淘汰，成本会一降再降。企业如果能发现一个有效的市场需求，并且做到即时开发、即时量产、即时交货，就能把成本降得更低，从而使产品在市场上更有竞争力。
