为什么海尔的空调市场没有饱和？时任青岛海尔空调器有限公司总经理的梁海山认为：“道理很简单，空调短缺时人们能买到就行；产品丰富了，人们先选取物美价廉的；质量、价格都差不多了，人们开始挑牌子响的；牌子都叫响了，人们又瞄准了服务最好的……总之要盯住消费者无穷尽的需求，他们决定了市场的张力。”
张瑞敏把海尔的全部市场行为归纳为一句话，即“卖信誉而不是卖产品”。信誉是一种长期行为。信誉的积累具有“难得易失”的特点，信誉积累的回报还具有“前高后低”的特点。因此，海尔确定了一个概念，就是从本质上讲，市场营销不是卖而是买。为什么这么说呢？张瑞敏的解释是：“表面上看是把产品卖出去，实际上是买进来。为什么买呢？买用户对你的意见，买用户对产品改进的建议，买用户对品牌的忠诚度，使产品做得更好。就像菲利普·科特勒说的那样：营销管理实际上是需求管理。”
创需求也好，卖信誉也好，都是创造市场的一种手段。海尔正是着眼于把消费者潜在的需求转化为现实的市场需求，从而创造出一个个“海尔市场”。
海尔的营销网络是灵活多变的
海尔一直着力将原来的“橄榄形”制造业转化成“哑铃形”企业。
“橄榄形”制造业，是指企业发展是沿着技术开发—生产—市场营销的结构无限膨胀，并将核心放在生产上；“哑铃形”结构则正好相反，即“哑铃”的两端是技术开发和市场营销，这两部分所占的比重较大，中间细长的部分是产品的生产制造。
典型的“哑铃形”企业实质上没有自己的工厂，只有自己的员工和两个无价网络，它们分别是前端的开发网络和后端的营销网络。这是一种以品牌经营为核心的虚拟经营模式。通过这种模式，企业可以把自己的大部分力量投入到企业的核心能力培育上，而将一些企业并不擅长的或进行外包更合算的部分，通过虚拟加以实施，从而提高企业的市场竞争力。
市场营销网络是现代企业非常重要的财富，海尔对这种虚拟经营模式心仪已久，于是建立了新的管理战略：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。对于这“三化”之间的关系，从战略上来考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把海尔原来的结构作了一个转化；竞争全球化是海尔的目标。换个角度说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件。
这里面的“结构网络化”是指从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构，把两端加大，即强化科研和销售服务网，减少中间加工部分。
张瑞敏认为，中国名牌与国际名牌相比，各有各的优势。劣势体现在两个方面，一是技术，二是资金。外国许多公司都是百年大公司，技术力量非常雄厚且比较成熟，发展后劲很大，它们不断研究、不断开发，我们在这方面和它们相比差距很大。另外从资金实力看，跨国公司一般都有长远的战略考虑，到中国来一年、两年、三年，先投入几千万元或几亿元资金，不需要任何效益，就是开辟市场。但张瑞敏认为，在中国市场上竞争，中国公司也有自己的优势。一个是管理上的优势，跨国公司把国外一些行之有效的管理方法搬到中国市场来，不一定适合中国国情。中国有很多合资企业，有成功的，但也有很多不成功的。原因在于他们很难理解从计划经济向市场经济过渡时期中国人特殊的心态。第二个重要优势就是市场的销售网络和售后服务网络。海尔经过多年努力已在全国建立了那么多个营销网点，他们到中国来想马上建立起这么多营销网点就比较困难。但这也都是暂时的、相对的，他们会很快赶上来。
张瑞敏说：“在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。许多人都希望利用海尔的网络进行合作。在目前的中国，还没有一家企业能拥有像海尔这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。主要是在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心，负责不断地了解用户的要求和意见。比如，售后服务反馈回来的意见，就成为开发的第一手资料。所以，这个信息流就等于是一个闭环，把最终端的售后服务和电话中心接到的意见提供给开发部门。”
在中国家电行业里海尔有两个最大的网络：一个是科研开发网络，另一个是营销网路。海尔2万个营销网点一直延伸到农村的镇、乡、村，通过了解所有消费者的想法，不断推出新产品。
1997年3月，张瑞敏在出席上海国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。现在的情况和传统经济时代不一样了。那时，公司必须储备自己的研究开发人员。现在，这些不再是必需的，两公司之间可以通过蓝牙等先进技术结成联盟。对于海尔来说，这些联盟可以弥补它本土的研究和开发不足的缺点。”
海尔如此强势的营销网络与多元化的家电定位是分不开的。为了扩大海尔专卖店在当地的影响，海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大的作用。正如张瑞敏所说：“企业在网络方面的发展是在为提高企业的竞争力打基础，其全球化营销网络的建立也必将为海尔走向全球畅通道路。”
用户永远是对的
海尔一直坚持如果不能提供服务，就绝不销售产品的服务宗旨。要想为用户提供使之满意的服务，就应该用心倾听用户的声音，捕捉他们内心希望表达的想法。
张瑞敏说：“消费—服务—生产，这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架。在这一结构框架中，服务起着沟通、疏导消费与生产的中介作用。服务的主体地位是不容忽视和无法动摇的。没有先进完美的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展。
“服务机制的完善与否直接代表着企业体制的先进程度，服务环节的完善与否直接反映着企业的经营水平和经营能力。可以说，服务是企业全部经营活动的出发点和归宿。服务决定消费，并由此决定生产，这是一个积极的双重因果循环关系。”
一些维修人员经常抱怨“用户笨”，因为用户经常反映产品质量有问题，但经维修检查，维修人员发现，事实并不是如此，其真正原因是用户根本就不会使用产品。张瑞敏知道后，亲自带领大家调查，最终了解到用户不会使用产品是因为他们看不懂说明书，真正的原因在说明书上。
张瑞敏认为：“与其抱怨用户，不如重新设计产品的说明书，因为在用户抱怨面前，我们永远没有道理！谁在用户面前讲道理，谁就会失去市场！你在用户面前讲那么多道理，好吧，用户讲不过你，被你说服了，但用户可以说一句话，‘把你的理由留给自己吧，我不买你的产品总可以吧！’用户不买你的产品，你还给谁讲你的理呢？”
在张瑞敏看来，市场经济条件下的售后服务应分三个阶段：第一个阶段，以生产为导向，以生产产品为唯一目的。第二阶段，以市场营销为导向。不但要生产，还要把它销售出去。第三个阶段，以企业文化为导向。一个企业的文化应该同社会文化融为一体，服务的情感化，简单来说就是把淡漠的买卖关系变成人与人之间的情感交流，这一点是最基本的，也是最重要的。
1995年，海尔提出了“星级服务”的宗旨：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。张瑞敏说：“这一口号虽不是什么新东西，但却和中国家电产品销售中出现的问题有很多密切的关系。中国的特点是，一方面，老百姓大多不熟悉家电产品的使用知识。另一方面，家电产品的消费又占了家庭收入的很大一部分。因此，经常遇到的情况是由于消费者使用不当而使产品出现问题。在一些企业与消费者谈论究竟谁对谁错时，我们却坚持在这个问题上没有任何讨论的余地，用户永远是对的。”
武汉的杨女士买了一台海尔空调柜机，她发现空调经常会无缘无故地自动停机。于是给海尔空调售后服务打电话要求上门维修。当天，海尔的服务人员就赶来了，经检查发现，不是空调的问题，而是杨女士家经常有老鼠出没，老鼠误撞空调的电源线导致接触不良。海尔的售后服务人员找到了老鼠洞，并立即将其补好。从此，杨女士家的空调再也没有出现过问题，这件事让杨女士对海尔非常信赖。后来，为祝贺亲戚乔迁之喜，她特意买一台海尔空调送给亲戚。
“用户永远是对的”，要想做到这一点，首先就要接受用户的所有抱怨，正如张瑞敏所说的：“要视用户的抱怨为礼为金。怨言对企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为‘礼尚往来，来而不往，非礼也’。”
用户永远是对的，因为用户的要求在不断变化、不断提高。所以，企业也应该不断地提高自身水平，增强名牌的含金量，这样才能保持用户的满意度。用张瑞敏的一句话来概括就是：“满足用户不断增长的要求，使他们不断获得满意的服务。”
海尔服务，真诚到永远
1994年海尔为服务攻势起了一个十分响亮的名字——“海尔国际星级服务”。“星级服务”的目标是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔服务的范围就有多大。
海尔的“星级服务”并不是一成不变的，自1994年以来已经历了多次升级。从1994年的无搬动服务到1996年的先设计后安装，从1997年的“五个一”服务、1998年星级服务一条龙，再到2001年海尔空调无尘安装、2002年的“全程管家365”、2005年的VIP全程伴随，这一系列的星级服务为海尔品牌赢得了美誉度。
张瑞敏说：“20世纪80年代中期，我们就规定维修人员不能在用户家喝酒、吃饭抽烟，不许收用户的礼物，甚至不准喝用户的水，要喝自己带的水，这给用户留下了很深的印象。”
海尔的五项服务承诺为：一证件，上门服务出示“服务资格证”。二公开，公开出示海尔“统一收费标准”并按标准收费；公开出示“一票到底”服务记录单，并请用户在服务记录单上签署意见。三到位，服务后清理现场到位；服务后通电试机演示到位；服务后向用户讲解使用知识到位。四不准，不喝用户的水，不抽用户的烟，不吃用户的饭，不要用户的礼品。五个一，递上一张名片，穿上一副鞋套，自带一块垫布，自带一块抹布，提供“一站式”产品通检服务。
张瑞敏认为，开发出满足市场需求的产品当然是第一位的，但如果你不知道市场需求是什么，即使坐在那里冥思苦想，最后开发出来的产品可能仍无人问津。所以必须强化售后服务，以售后服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新品开发的起始。生产与服务是相辅相成的，好的服务才能指出生产的正确方向。
海尔有一条很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。对此，张瑞敏阐释道：“一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。”
一次，海尔的空调售后服务人员在为用户安装空调时，看到对面楼上的一位老人正在给空调外机套防护雨罩，由于外机离窗户较远，老人显得很吃力，好几次都没有成功。他们安装完立刻赶到老人家中，老人惊喜地说：“这简直是‘天兵天将’嘛！”
防护罩罩好后，老人和老伴要留服务人员喝口水暖暖身，被服务人员婉言谢绝了。老伴过意不去，非要送他们下楼，不料下楼时踩空台阶摔了下去。家里只有老两口儿，海尔的服务人员立即打车将老人送到医院。排队、挂号、交费……将老人安顿好后，天已经黑了。临走时他们对老人说：“由于我们的原因造成您这样，真对不起，听医生说没什么太大问题，您要多注意休息，过两天我们再来看您。如果需要，再给您把空调挪个位，您看好吗？”两位老人紧紧握着他们的手，激动得说不出话来……海尔对用户“真诚到永远”，用户也承认他们到永远。
张瑞敏认为，海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，通过与用户零距离来满足用户的需求……必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。所谓“零距离”，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。
海尔是创造需求，不是制造需求。消费者注重的是什么呢？张瑞敏认为，他们买的不是洗衣机，而是合适的衣服；买的不是电冰箱，而是新鲜的食品。也就是说，消费者买东西，不是买实物，而是买功能。所以他们的要求永无止境。所以，企业要不断满足消费者的需求，让他们的每一天都过得更好。这就是海尔“真诚到永远”口号的由来。
海尔有一个服务理念：海尔人就是要创造感动。只有让用户真正感动，才能够让其真正接受海尔的品牌。
学习感悟
1.企业的责任不仅仅是致力于研发美好的产品，更多的是产品中的人文关怀。
2.要学习海尔赢得用户忠诚度的营销理念。通过“创造感动”、“用户永远是对的”、“先卖信誉后卖产品”等理念来获得用户的满意，树立起品牌的美誉度。
3.盯住消费者无穷尽的需求，他们决定了市场的张力。
