市场永远在变，如果只是适应市场，你可能永远落在市场后面。 想走在市场前面，起导向作用，就应该创造市场、创造用户。
在用户抱怨面前，我们永远没有道理！ 谁在用户面前讲道理，谁就会失去市场！
——张瑞敏
最值钱的是用户资源
其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产——从狭义上看，是企业的厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于企业品牌的顾客，谁拥有更多的有忠诚度的顾客，谁就等于拥有更多的资产。反之，如果失去忠诚度高的用户，不仅失去了市场，同时资产也会成为负债，甚至于资不抵债、破产。
张瑞敏认为，企业的最大资源就是用户的心：“以前企业在发展过程中最值钱的是资本，谁的资本大谁把别人吃掉；后来是技术；现在是用户资源。谁拥有用户资源，自然有人找上门来跟你合作，关键是你够不够强。”
现在中国的企业，都想抢占用户资源，但是抢不到，什么原因呢？在张瑞敏看来有两大问题，一是库存商品，一是应收账款。
张瑞敏分析道：“企业之所以打价格战是因为有库存，但是这就使中国企业进入恶性循环，没有利润就得打价格战，打价格战就没有利润。没有利润，既没有办法进行研发，也没有办法进行市场营销，因为你推出新产品，不能自己打自己，现在的产品放在仓库里过一年就贬值一年。”
海尔成功的秘诀是什么？就是提供用户满意的服务，帮助用户成功。张瑞敏说：“美国电视台的记者采访我，提了一个问题：海尔这些年能够成功，为什么？也就是海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话：海尔之所以成功，是因为我们不断地在帮助我们的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。就是这么一个关系，你不可能去损害用户的一点利益，如果你损害了哪怕一点儿，你就不会成功，只要用户不成功，你就不会成功。”
那么，怎样才能帮助用户成功呢？张瑞敏认为，就是帮助用户解决问题，满足他的需求，这就是帮助他成功。企业不能欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功，而帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。要使用户成功，首先要让员工成功，给他们创新的空间，因为用户的需求是个性化的。
企业不可能把用户的需求都集中起来再做决策。就是说企业不能实现职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以，海尔采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面对市场。
在海尔进入日本市场时，有人对张瑞敏说：“LG这样的企业都打不进去，你们很困难。”张瑞敏当时就派人出去调查日本人需要什么样的产品，经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，其需求与以往的市场需求完全不一样，所以海尔专门开发了一款单人洗衣机产品。产品投放日本市场后一下子走红，销量上涨，而且还获得日本一个设计大奖。所以张瑞敏认为，企业如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。
海尔人为用户服务的理念值得每一个企业深思：企业的责任不仅仅是致力于研发好的产品，更多的是产品中的人文关怀。
全是市场说了算
“绝不对市场说不”这句话写在海尔的每一个车间、每一个办公室、每一个服务区点。用户资源来自企业在市场上对用户需求满足的程度和快速反应的能力。海尔的决策依据全部来自市场，出现问题也要在市场上找到解决方法。所以说，企业的第一功能应该是开发市场。
张瑞敏说：“名牌是什么？名牌只代表今天，并不代表明天。名牌是靠天天盯住市场努力保持的。海尔的发展是快了还是慢了？规模是大了还是小了？走国际化道路是早了还是晚了？对这些问题，答案不在我这里，我也在寻找答案。那么答案在哪里？在市场！企业发展的一切的一切，全是市场说了算。”
加入WTO之后，从外国市场来看，我们国内的产品不会很快地在世界畅通无阻。因为国外大公司会阻滞中国产品进入国际市场的速度。也就是说，它们会想出种种办法，使你不能很顺利地出口。据张瑞敏分析，其阻止手段主要是两方面：一是反倾销，二是提高进入成本，加大非贸易关税和技术壁垒。
张瑞敏举了一个例子，比方说反倾销，现在欧盟对中国的微波炉提出征收21%的倾销税。包括所有的中国企业，即使你没有在那儿倾销，但对不起，中国产品都要征收这个税，海尔也不能幸免。因此，海尔只好在意大利搞了一个组装厂，从中国运件到意大利组装，这样的话可以把21%的税降成9%。
“倾销”是指一国产品以低于正常价格进入进口国市场，并使进口国市场已建立的产业受到实质性伤害或构成这一威胁，或实际上使进口国产业延迟建立。反倾销就是指对外国商品在本国市场上的倾销所采取的抵制措施，其本质是出口国与进口国生产者之间的“博弈”，是一场没有硝烟的战争。
非关税壁垒，就是指一国政府采取除关税以外的各种办法，来对本国的对外贸易活动进行调节、管理和控制的一切政策与手段的总和，其目的就是试图在一定程度上限制进口，以保护国内市场和国内产业的发展。
对于非关税壁垒这一问题，海尔在美国市场有强烈的感受。张瑞敏说：“美国每两年提高一次家电的能耗标准，如果不在那里建厂，就很难跟上他的要求。可以说海尔和跨国公司的思路在某种程度上是一致的，它们已经在当地布局完了，再到中国来。而海尔是先在中国比较有优势，或者是已经布局完了，然后再到外国去。将来经济的全球化，大家都是一样，在全球市场上你在这个地方有点，我也有点，大家共同在一个地方竞争。”
海尔进入美国受到了很大的压力，但即使在如此大的压力下，海尔品牌还是在美国发展起来了。
经营者必须想到所有的用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。海尔除进军发达国家市场以外，还要到世界落后地区投资，这是为什么呢？张瑞敏的理由是，市场竞争是一个全球化的过程，进入发达国家有市场竞争，进入发展中国家仍然有市场竞争。真正的世界名牌所进入的市场是不分先进与落后的，就如在世界上不富裕的国家也可以看到可口可乐。
张瑞敏曾说：“海尔也有一个目标，就是要把产品卖到世界的每一个角落。企业竞争早已超过国界，取胜要靠国际化，必须像可口可乐那样，具备征服全球市场每一个角落的能力。”
先进入，再做大，再做强
海尔进入美国市场的策略是缝隙战略：先进入，再做大，再做强。张瑞敏称之为“纵队进入”策略：“海尔的产品很多，在人家没有认同你之前，若排成横队很难进去。如果变成一列纵队，用量身定制的强势品种攻垒，相对就容易许多。攻垒一旦成功，其他产品即可相继进入。”这个历程，被营销大师米尔顿·科特勒概括为：第一步是缝隙产品进入，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。即首先选择一个最适应当地消费习惯的产品为切入点，把它做好，然后在此基础上以本土化设计将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
实际上海尔用的是经销商的市场测试概念，使用经销商熟悉的产品先进去，以差异化产品先让消费者认知海尔品牌，然后再发展，使海尔拥有一个迅速增长空间。这种纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是可以最有效地减少阻力。张瑞敏表示，海尔现在有几十个系列、上万个规格，但不是一下子进去，而是排成一列纵队，如果哪个产品在本地市场最受欢迎，就让它做纵队的排头兵，它站住了，其他的再跟进。比如说在美国，海尔先打入的是电冰箱；但是在欧盟，海尔最先介入的是空调，欧盟过去不用空调，现在开始用了，海尔现在进去就是一个很好的空间；在东南亚，主要是让洗衣机先介入，因为该地区的消费能力比较低，开始选择家电一般会选择洗衣机。就是说针对不同区域的消费需求，根据不同的特点来制定不同的介入策略。这样进去以后受到的阻力比较小，一旦遇到失败，不会造成很大的波动。
同时，海尔也提出了“细分市场”的概念。即根据顾客的购买欲望和需求的差异性，按照一定的标准将一个整体市场划分为若干个消费者群，这些群体分别具有不同的产品和不同的市场营销组合。比如，海尔专门为上海人设计的“小王子”电冰箱。这种电冰箱箱体比一般电冰箱要小巧，这是根据上海人的生活习惯和喜好所设计的，因为上海家庭住房比较窄小，消费者不喜欢电冰箱占太大的面积，另外上海人更欣赏外观小巧的电冰箱。
张瑞敏说：“我们形成了自己的梯次并有序地往前推进。例如，我们在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得比较好，但在东南亚我们采取另一种模式。在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟，因为其内部相互减免关税，实行保护政策，我们在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其内部进行辐射。”
在买方市场的条件下，特别是“入世”以后，营销工作和营销战略是办好企业、提高企业及其产品竞争力的关键。
现代市场学认为，市场细分是营销思想和营销战略的新发展。美国营销专家米尔顿·科特勒这样评价：“海尔在细分产品方面，如小电冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时发现了许多学生需要的电冰箱不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔及时提供了这种电冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值，美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情，也是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。”
从经济全球化角度看，我国的企业规模小，品牌规模自然也小，这对国内企业进入国外市场非常不利。企业没有规模，品牌没有规模，就没有世界级的市场份额和销售额，不具备国际竞争力。因此，要想打造国际名牌，具有国际竞争力，就要扩大企业规模，组建企业集团。
创造市场，创造用户
海尔有句话叫做：“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场。”海尔紧紧抓住用户的需求进行大胆创新，不断在市场夹缝中创造自己的发展空间。
2002年，张瑞敏根据市场的变化，提出了“创造市场”的战略思想：市场永远在变，如果只是适应市场，你可能永远落在市场后面。想走在市场前面，起导向作用，就应该创造市场、创造用户。
用张瑞敏的比喻就是：“我们不过分地在现有市场中抢份额，而是去另外创造一个市场，另做一个蛋糕，这个市场便是你独有的了。”
海尔做蛋糕的前提是，产品要有个性化并保持不断创新的活力。在“创造市场”的宗旨下，海尔空调事业本部推出了“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用柜机系列空调；电冰箱事业本部推出了中国第一代宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一代全无氟电冰箱；洗衣机事业本部推出了超薄洗衣机、滚筒双动力洗衣机以及不用洗衣粉的环保洗衣机等等。海尔各本部均以富有特色、满足用户需求的新产品制作出了更大的蛋糕。
彼得·德鲁克曾经说过：“好的公司满足用户需求，伟大的公司创造市场。”张瑞敏在2001年年会上就引用了这句话，并对此作了解释：“创造市场的公司之所以被称为伟大的公司，关键就在‘创造’两字，市场本身是千变万化的，能够走在市场前面，而不是跟着市场走，不管市场怎样变，都能以变制变，这个公司就会永远取胜，这就是伟大的公司……要使海尔成为一个伟大的公司，就要不断地去创造需求。为此，我们与消费者之间必须是零距离，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实。”
从某种意义上讲，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，用户怎么知道企业是卖什么的？所以，在企业内部要形成一种观念。表现在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。
张瑞敏曾说：“市场需求是创造的，要想去创造，就要去创造有效供给，因为如果说有效需求不足，可以把所有的原因、所有的责任推到市场上去；如果说有效供给不足，则一定是自己的问题。如果说是自己的问题，就要去市场上寻找用户的心理需求。所以，创造有价值的订单不仅仅是产品本身，还包括服务。”
以空调市场为例，早在20世纪90年代，我国的空调市场就已经由卖方市场转向了买方市场。1996年以来，全国已有30%的空调器生产企业因销售困难出现效益下滑或亏损，很多企业因此加大了限产力度。这时，海尔的市场如何呢？自1997年2月份开始，海尔空调公司就加班加点，尽可能地扩大生产，以满足市场需求。仅1—5月的销售收入就超出了上年的全年总和，而且产品仍供不应求。
