在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。当比尔要求售货员对销售额负责时，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”比尔对此问题回应道，在谈工资之前必须明确的一件要紧的事，就是要明确我对你们的工作有什么要求。确定的有三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。第二，如果这家商店还要营业不被关门的话，每天的平均销售额应该是1000美元。每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。平均一下，你们每人每天接待100位顾客。第三，希望你们接待顾客要做到一丝不苟，礼貌周到。如果这三件事清楚的话，再瞧一瞧工资吧！
在这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？有效的控制需要预先订立并让当事人明确所要求他们的绩效标准是什么，可是这间电子零件批发商店的前任经理却一直没有做到这一点。比尔接任后对员工说的三件事，使员工认识到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很难取得理想的效果。
在传统的管理程序构成中，控制乃是不可或缺的一种功能，包括绩效衡量标准的选择以及实现程度的制定、明确相关信息、对预期实现程度与实际实现程度比较与评估以及采取相应纠错行动等步骤。然而，在现实中，我们却经常发现，这种控制功能遭到不正确的应用。首先，采用“控制”这一名词，往往使人望文生义，以为其间涉及“控制者”和“被控制者”两种角色，因而控制的目的，就是要求后者必须遵从前者的旨意和命令，使得一种原来建立在“任务”基础上的机制，变成一种建立在“权力”基础上的关系。其次，随着控制程序的制定，人们只知按照规定执行，往往变成一种机械性过程而忘记当初制定的目的，以至于不能配合情况采取必要的变通或调整，结果，控制程序的严格施行，反而成为有效达成“任务”的绊脚石或束缚。
控制是对企业内部各项活动的衡量和纠正，其作用在于确保实现企业的目标以及执行为实现目标而拟订的计划。企业是一个以创造经济效益为目的的团队或系统。失去控制的团队是一盘散沙，没有控制就没有管理。由于所有的管理人员都有实施计划的责任，因此，控制工作便成为各级管理部门和各级管理者的职能。就其过程而言，控制通常是一种管理艺术，值得各级管理人员在实践中不断探索和总结。实践证明：从实际出发，灵活多变的控制，常常可以收到事半功倍的效果。
用数字说话的风险
我国很多企业目前几乎都面临一个控制误区，就是在管理控制的过程中过于强调指标和数字的作用。很多企业都实行目标管理，管理者将企业的战略目标在内部进行分解，然后对每个业务部门下达工作指令，并按照业务完成的情况进行严格考核。在这些企业里，为了保证业务目标的严肃性，建立了“用数字说话”的文化。在不同的部门之间，管理者也一味强调相对业绩的比较，用成败论英雄。
很多企业往往都是表扬完成业绩的下属部门，批评未完成业绩的部门，并用新的指标对后者提出更高的要求，未完成业绩指标的部门的申辩往往被认为是强调客观理由。结果，虽然在以后的实践中这个部门完成了上级交派下来的指标，但是此后该部门却陷入严重亏损，以至于部门负责人带着完成第二年任务的奖励辞职走人。走人的部门负责人是以损害公司长远发展潜力的办法来完成了目标。
这个事例告诉我们，在使用“指标性控制体系”的企业里，很容易出现过于强调“业绩目标”的倾向，而其后果常常是非常严重的。
巴林银行是巴林兄弟1762年在伦敦创建的商业性银行，它的影响力在19世纪日益壮大，并成为20世纪世界级银行。20世纪末因为新加坡证券业务部的交易员里森问题而导致大英帝国最古老的商业银行最后以1英镑的象征价格卖给了荷兰的金融机构ING。
巴林银行破产的原因很多，但其中最重要的原因是银行的报酬系统极大地促成了里森的投机冒险。按照巴林银行的激励制度，它将付出近50%的毛利作为年度奖金。同时，经理人只参与年度的利润分配，却不承担任何年度损失，于是，这就会激励经理人员不惜冒额外的风险来进行投机生意。在巴林银行，业绩意味着一切，可以说是“一俊遮百丑”。在这种制度环境下，经理人冒风险和投机的倾向获得强烈的刺激，并且，经理人一旦出现投机失误，他还会试图通过加倍的投机来弥补损失。而如果第二次投机也同样失误了，他还会选择更进一步的、规模更大的投机，直到最后走向破产。里森事实上就是陷入了这样一个逻辑怪圈。
因此，在管理控制中要防止：（1）转移收益。（2）报喜不报忧。（3）短期行为。
过程控制不能打折
有这样一个算式：90%×90%×90%×90%×90%=？从数学上计算，结果是59%。如果抛开简单的数学计算，这个算式能说明什么问题？
作为基本常识，我们都知道，在各种考试中60分是个及格线，100分太完美，90分是一个足以自豪的分数了。工作中也是如此，很多人认为，把工作做到60%太危险，会被炒鱿鱼；做到100%太累、太辛苦，不太现实；把工作做到90%就很不错了。这种说法似乎很有道理，但工作的过程是由一个一个细微的环节之间相互影响的关系，是以乘法为基准并产生最终结果，而不是百分比的简单叠加。环环相扣的一系列过程结束后，“很不错”的90分最终带来的结果是59分——一个不及格的分数，这就是控制过程效应。
一个集约化的现代经营过程要经构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节，如果不能在每个环节认真对待，斤斤计较，对出现的问题不及时解决；对每一个环节不及时反馈和修正，致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为“结果不会有太大问题”，那么，最终的惨剧可能就是这个环节做到了90分，下一个环节还是90分，在五个环节之后，工作成绩就不是平均成绩的90分，而是59分——一个不及格的分数，一个会被激烈竞争炒鱿鱼的分数。很多情况下还会远远低于这个分数，甚至变成负数！到了这个时候，再回过头来按照100%的标准进行“检修”，就可能意味着整个项目、整个工程都需要“推倒重来”，意味着时间、资源的浪费，意味着效率低下和时机错失，先前的努力可能白费。
90%×90%×90%×90%×90%=？这个简单的算式数学之外的意义就是执行过程不能打折。
100—1=0的例子可谓俯首可得，数不胜数——美国哥伦比亚号航天飞机，因为一个橡胶垫圈的质量不合格导致了坠毁悲剧的发生；中国煤矿被称为“带血的煤”，每一次矿难无一不是因为缺乏最起码的安全检测程序与保护措施，年复一年，每年的死亡悲剧不断重演；中国很多“知名”企业、“巨型”企业，由于某个环节的薄弱、某个项目的失误，甚至是一则危机处理不当，导致了整个企业大厦的崩溃。一个“稍不留神”或者说一次的“疏忽”、“大意”、“无所谓”，就是执行过程中看起来不起眼的“—1”，往往改变人生的机遇，改变企业的命运，改变项目的结局。
执行不能打折，我们需要把前面的90%换成100%，需要我们100%的人在100%的时间里，按照100%的标准，100%地执行以达到100%的目标；这就需要不断进行批判性的思考，不断地在每一个过程、每一个环节进行检讨、反馈和修正，努力发现和消除在任何一个角落可能存在的“—1”的因素。
沃尔玛供应链制胜
虽然“天天平价”是沃尔玛最醒目的标签，但却只是一个表象。当然，薄利多销是其恒久的原则。就像沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的名言：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”事实上是，沃尔玛是以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。沃尔玛“天天平价”的背后有一整套完善的物流管理系统，使得它的整条供应链成本永远控制在最低，才得以保持“天天平价”。高效的物流配送体系是沃尔玛保持最大销售量和低成本的存货周转的核心竞争力。
沃尔玛配送中心相当于23个足球场那么大，人们能够想象到的各种各样的商品应有尽有，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具。在配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有600—800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13.7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码，然后把它引向商店某家订购卡车。正因为有了这样的配送中心，沃尔玛把货品送到商店的成本低于3美元，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5—5美元。
与此同时，沃尔玛组建了自己的高效运输车队。40多个配送中心拥有4000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同行业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补货两次。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品是通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5%。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本的2%—3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
沃尔玛的卫星通信系统也是完善的物流管理系统的重要一环。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样沃尔玛通过自己的卫星通信系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧密地联成一体。既提高了工作效率，也降低了成本，把营业的高效和准确提升到极致，也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。
