由此我们可以看出麦当劳是在一毛一毛地赚钱，而这一毛一毛的钱正是它对原材料、固定资产、员工的严格控制而省下来的。
日记管理与精确控制
栾润峰20世纪80年代在江苏一家国营企业从事计算机的管理与应用工作，90年代MBA班毕业后，他自己创办金和企业，目前已有12家子公司。栾润峰成功的原因在哪里呢？他说：“管理就是精确控制。精确控制，就是要控制到每一分钟，控制到每一分钱。”他认为不能把管理看得很神秘。管理的成功需要的是对管理理论的贯彻和应用，需要的是计划和规范，需要的是确保每一件具体的事情、每一个细小的环节都能达到计划的结果，并在这一过程中及时跟踪与调整。
1996年，栾润峰在美国考察时发现，美国大多数企业的基础管理做得非常好，而其中一个很重要的步骤就是把员工的痕迹保留下来。在这之后，他公司的产品开始了自己的第一个模块：日记管理。每个人每天把自己每一时间段的工作内容记录上去，时间长了很容易查询自己每天干了些什么，而企业的领导者则可以随时随地地掌握每一个员工的工作状态。同时企业的计算机系统会对所存入的数据进行及时的整理和分析，领导者就靠这些日常积累的数据分析判断企业的发展状况，从而把企业在管理上面临的风险减至最小。
企业把员工控制得很死，会不会挫伤积极性？而且，员工自己做记录，会不会造假？精确控制真的有必要吗？事实是，日记管理的目的并不是以这些记录为由来责怪员工，而是要及时发现并纠正企业发展过程中出现的问题。而且，员工很快就发现，每天记下自己的工作轨迹，就可以在昨天的基础上进步。
内部控制的艺术
人们都是从错误中学习。不断发生的财务欺诈、财务舞弊使人们认识到了内部控制的重要性。内部控制的缺失是导致管理层发生欺诈的根本原因，然而除了纠错防弊，内部控制还有更重要的作用。现代管理仅靠个人的智慧往往是不够的，需要靠制度来管理。一个大的企业、一个企业集团、一个跨国公司，其管理理念是通过一套制度来实现的。
艺术是行为的最高境界，控制也不例外。如何使企业的内部控制得到有效执行，一般有如下的方式：
（1）沟通。沟通应该贯穿于内部控制中的所有环节。如果沟通不好，虽然有程序，但也会产生程序上的不协调。只有沟通在内部控制活动的所有要素生效，才能使流程、控制顺畅。如何进行沟通？培训，通过培训正确认识内部控制，通过培训建立沟通的基础。
（2）实施内部控制还应有权力来源，也就是说要有一个授权体系。一方面权力要来自最高管理层，另一方面通过授权明晰责任。只有把权力放到一个恰当的职位进行监督才是最有效的。一个人不可能判断每一件事是否可行、是否正确，因此必须建立授权体系。
每一件事都必须选择恰当的人做最终审批，签字了就必须承担全部责任。通过建立授权体系，把权力放在最合适的职位，然后通过一个考察部门对一年中所有签过的字进行考核，建立了一个完整的监督机制。
（3）控制体系与绩效评价结合起来。这就涉及考核指标的设计，考核指标应设计合理，与公司的目标相联结。好多企业指标设计不合理，明明知道完不成，就靠造假来完成。最有效的内控应该最适合评估。
内部控制是企业管理的必要基础环节，企业所处的阶段或企业的规模都对内部控制有着强大的影响，必须根据所处的发展阶段和企业的规模，设计企业的内部控制。
管理就像放风筝
在非洲西部的几内亚热带雨林边缘，生活着许多黑猩猩。黑猩猩善于模仿，具有一定的推理能力，会制作及使用工具。几内亚热带雨林的黑猩猩喜欢结群而居，形成了若干秩序井然、分工明确的群落。黑猩猩也充分掌握了团队合作的技巧，目标一致而又各司其职地觅食、御敌。
可以说，黑猩猩群落长期形成的捕杀习惯和猩群首领的领导能力才是捕食成功的关键。几内亚猩群的捕食过程，看似简单，实则复杂。其中，运筹帷幄者，猩群首领也。猩群首领实施的严格、有效的控制将黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有机地结合在一起。为了保证捕食行动及其他群落活动的顺利进行，猩群首领总能软硬兼施，赏罚分明。
黑猩猩群落的这种控制模式是可以移植到企业管理中的。现代企业中，并不缺少优秀的员工，他们或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼数项之长，但大多数企业却不能发挥这些优秀员工潜能之五分之一，原因之一就是：员工按自己的轨迹行动，越来越远地偏离了公司的目标和战略。
能完成任务的员工才是好员工，能出效益的企业才是好企业。严格、有效地控制，将员工的努力引导到企业的目标和战略上来，并鞭策他们朝既定的目标和战略全力以赴，这才是许多现代企业管理者的第一要务。但现代企业的管理者却大都忽视了这一点。
企业内部，民主风刮得太厉害，管理者们似乎都忘记了控制的必要性，大都以为只要给员工一片自由驰骋的天空，员工终会为企业带来效益。就算不论这种投资的回报周期，对于能否回笼投资成本，都很值得怀疑。这种民主管理，是能让员工自我成长起来，但员工的这种成长并不是企业的成长。一旦这些员工的意志和企业不相符时，他们就会成为企业前进的阻力。企业之外，群雄逐鹿，资源之争愈演愈烈，供应商、经销商、顾客，无不影响着企业的生死。企业如果不主动控制，必将受制于人，进而举步维艰，最终沦落为任人羞辱的纸老虎。
失去牵引的风筝，虽然能飞得更高飘得更远，但是它已经不属于放风筝人了；何不将线加粗放长，然后将其紧紧拽在手里，让风筝在自己的天空里，按自己的意志飞出自己想要的美丽？企业管理，犹如放风筝；控制之妙，大抵如此。
“抠”与“不抠”间的平衡艺术
沃尔玛创立于1962年，至今仅用40多年的时间就发展成为全球最大企业之一，它如何在很快的时间内有如此大的成功呢？答案就是在“抠”与“不抠”间进行合理的控制。
三种人认为沃尔玛很“抠”，他们分别是：
（1）供应商。要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的痛苦换来的是沃尔玛超低的经营成本。
（2）员工。沃尔玛对所有的员工都很“抠”，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的是一辆大众公司的甲壳虫，出差时也是跟别人合住一个客房。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的。
（3）广告商。无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50—100次广告，而沃尔玛却只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴得让人不可想象，仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。
而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。
在以下三个方面它却很慷慨：
（1）在信息技术上投巨资。
（2）公关方面大手笔。
（3）员工培训很舍得。
沃尔玛正是在“抠”与“不抠”的平衡之中，实现了对顾客的承诺，实现了自身的飞速发展。2003年，在全球500强企业排名中，沃尔玛以年营业额近2500亿蝉联第一，其辉煌业绩的实现，不能说没有在“抠”与“不抠”之间寻求平衡的功劳。
可口可乐的价值链控制
众所周知，可口可乐的成功在于控制了整个饮料行业的价值链而获得超额利润。
20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。到20年代，得到可口可乐特许经营的装瓶商已有1200家。每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。在70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。当时，可口可乐的主要销售渠道是食品零售店，而大型超级市场连锁店的流行打击了可口可乐在食品店的销售。其竞争对手百事可乐拥有许多大型装瓶商，依靠其定价上的灵活性和优势，在超级市场连锁店取得了优势地位。由于可口可乐的特许装瓶商独立经营，具有不同的成本结构和利润水平，它们常常难以达成统一价格；而超级市场连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，可口可乐装瓶商将大量订单输给了百事可乐。
怎么才能在与百事可乐的竞争中取胜呢？可口可乐需要一种现代的、低成本的食品店系统来形成一个有利的竞争前沿。20世纪80年代初，RobertoGoizueta成为可口可乐CEO。在接管权力之后，他将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。其实从70年代进入可口可乐最高管理层之后，他就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系，延伸对价值链的控制。于是在美国，可口可乐开始回购特许权，购买控股权，鼓励向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。同时，为这样的交易提供融资支持，以确保新的装瓶商配合可口可乐的增长战略。到80年代后期，Goizueta就取得了对美国碳酸饮料市场的控制。
在美国，Goizueta的模式是装瓶商控股公司。但它对可口可乐跨国企业的设计并不是“全球性装瓶商控股公司”，在国际市场，可口可乐与若干大型的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。剥离装瓶商控股公司之后，可口可乐公司的财务状况得到改善，股东收益也提高了。同时，国际扩张为可口可乐提供了它所需要的增长机会。
可以说可口可乐对装瓶商的整合是其全球业务取得成功的基础，对整个价值链的控制为可口可乐在20世纪后期的成功提供了动力。
为什么你的工资比别人少
