我也没当回事，这哥俩争吵归争吵，转脸就没事了。不想过了两个来月，正是我又一次晕旋呕吐发病不久，郭健有一天突然说：李总我想退休了。我以为他开玩笑，还说：我这样的老头，病夫还在干，你不到五十岁，哪里轮到你退休？他认真地说，是真的，只是等适当的机会。
至于他要退休与这次争吵有无关系，我没有问他。但总的来说，郭对武是尊敬的，谦让的，他曾对我说过：在金风我们极力推武钢出头，台面上的事他做得比我们都好。
一次回新疆的飞机上，我曾对武钢有过建议：作为董事长应当做好三件事，一是公司方向与战略，二是干部选用与培养，三是抓好企业文化建设。另外公司里的事情表态要慢半拍，与总裁郭健商量后再定。意思是提醒他，很多问题的产生与分工不明、沟通不畅有关。但武钢说，看着公司有那么多事情没做好，他无法袖手旁观，做不到像一些企业家那样去打高尔夫。
2009年、2010年，我主持公司日常工作后大大地缓冲了武、郭之间的直接冲突。武钢的确向我提过，总裁和CEO两个职位随便挑一个的建议，但我拒绝了。此时我已年过花甲，对于职位的高低早已不感兴趣。另外我不认为武和郭之间有根本的利害冲突，侧身他们之间，只能使金风高层的关系更加复杂。
2010年，金风在总裁办公会之上成立了老中青结合的决策委员会（武钢50多岁、郭健40多岁、李玉琢60多岁、曹志刚30多岁、彭成武70来岁），类似于常委工作班子，既提高决策效率又保证决策的民主和稳妥。由总裁办负责人定期与副总裁们沟通，收集议题和议案，由我筛选后报武钢，由他决定会议的时间、人员和内容。每次会议的决议由总裁办负责督办并检查落实情况。那是一段工作氛围非常和谐的时光，也是金风管理比较规范、发展比较顺利比较理想的两年。
2010年10月，金风在香港成功上市。2011年初，在武钢草拟的三人的职责分工中，董事长兼CEO的名下赫然出现“主持集团日常工作”一句，等于宣告三角架构的解体。郭健被分工参与或主管研发、投资、基建、海上基地等工作。我主持的集团经营工作到下半年也随着战略管理部与企业管理部的合并，以及我的生病而告结束。
此后集团所有工作基本压在武钢一个人的肩上。
相对而言，武钢还是一个比较理想化的领导人，温文尔雅的外表下有一颗强烈进取的心。用这种“强烈进取”去看待公司看待别人，会发现到处是“问题”，会把自己置于奔忙和焦灼的境地，对干部的批评会多于鼓励，对该管不该管的工作直接表态、指挥会多于沟通和建议。这样一种心态和管理方式，容易使其他干部无所适从，既不利于干部的健康成长，更可能使公司方向摇摆，产生迷茫。
经验告诉我们，在企业中，越高层领导者的领导力，不在于他自己能做什么，能做多少，在于他的判断力、决断力，在于他对干部的培养、认识和使用能力，以及对于整个企业的牵引力、推动力，韩信所说的“善将将”，就是这个意思。
2011年7月，70多岁的彭教授退休；11月，60多岁的我退休；四个月后（2012年3月），总裁郭健在董事会上提交辞呈，并退出董事会。原来的最高决策的领导集体只剩下两个人（武钢和曹志刚）。能够以自己的经验与成熟给企业提出建设性意见的人没有了，能够塌下心来注重基本建设和干部指导的人没有了，能够在发展中保持冷静头脑的人没有了，能够与董事长直接对话的人没有了。
金风开始进入一个新的发展阶段。以武钢为中心、众多年轻干部为主体的新的领导集体诞生了。他们面临不同以往的困难与挑战，金风这条承载着中国新能源希望的航船能否继续创造辉煌，取决于领导集体对以往经验、教训的正确总结，以及对未来道路的准确把握。
落后的“马脚”
应当说，金风始终注重企业的学习和进步，几乎每年都送一些干部去清华、北大的管理学院脱产或半脱产学习，内部经常组织各种管理培训。我本人就担任过四期中层管理干部培训班的班主任。但有一些习惯性的东西，改变是有难度的。
随着公司规模和地域的扩大，管理跨度和管理方式必然要发生改变，用管理一个企业的方式去管理分散各地的企业，就会出现严重的错位和不适应。金风尽管一直在调整自己，但在管理方式的调整方面却一直是谨慎的、保守的，甚至是充满疑虑的、落后于形势的。这样的不适应影响着金风进步的步伐。
还在2007年六七月份的时候，北京科创的开工典礼刚刚结束。那时北京科创成立不久，我兼任总经理，王进为副总经理。刚到金风总裁办任职不久的李彩云起草了一份文件——“金风子公司管控办法”，征求我和王进的意见。文件规定子公司的财务部门、人事部门、生产部门都直接归属4000公里之外的新疆总公司相关业务部门管理（不是业务指导是直接管理），北京科创只负责行政后勤工作。我和王进两人都管过企业，觉得这样的管理不符合常识，在4000公里之外遥控管理北京的事情，不仅管理不好，还会误事。而且这样被肢解以后，北京科创就不是一个公司了。
一开始我们还以为这是李彩云的一人之见，我和王进对这个文件提了一大堆的意见，到新疆时我和王进还当面与武钢、彭教授讨论此事。这才发现，这些内容武钢和彭教授也是赞成的。他们并没有听进我们半点儿意见，文件原样下发执行。问题的尴尬在于，北京科创每天的事情就在你的眼前发生，管不是，不管也不是，我很郁闷。一向自称很开放、很放权、对干部充满信任的金风，怎么会是这个样子？在金风，我虽然是一个后来者，但在企业管理方面，我还是有点经验的，这样的“管”与“控”真的还是第一次见到——当时我把这个做法看做是“太缺乏经验”。
此时我已经主管公司质控中心的工作，于是我把北京科创的日常工作（其实是行政后勤工作）全部推给王进副总经理，基本不再过问北京科创的事情了。
有一次实在忍不住了，我曾对总裁郭健说过这样的话：“我自以为搞企业还算个明白人，在金风，你们的一些做法能把我搞糊涂了。”
有人后来评价这份文件，说它是金风良好工作氛围的一个分水岭——此前金风人际关系一直很单纯、很融洽，自此以后金风变得复杂了。
前面说过，2009年经营形势扭转之后，为了进一步改善与大客户之间的关系，10月份的时候在北京科创举办了一次“风电杯”运动会。那时金风的总部还没有从新疆完全迁到北京，因此张罗此事的金风工会委托北京科创担负起这次运动会的组织和承办工作。我当时还兼任着北京科创的总经理，自然要负领导的责任。在北京科创各方面的精心组织、努力下，运动会办得很成功。运动会之后，我出差到南方一带的风电场慰问和考察，途中接到副总经理王进的一个电话，他说，这次运动会北京科创的行政后勤部门、文体部门、生产部门参与较多，表现出色，可否奖励一下——吃个饭，发个礼品。我答复说，可以吧，在一万元以内安排吧。几天后出差回京，王进报告：李总，出事了，总裁郭健从新疆打来电话责怪，北京科创有什么权力花钱奖励员工？
王进问我怎么办？我说，这有什么，你我都是北京科创的主要负责人，我还是公司主持日常工作的副总裁，花一点点钱鼓励大家一下合情合理，我们应当有这个权力吧。
不想新疆方面对此似乎不依不饶，我听了很生气，对王进说：你转告郭总，奖励大家的这个钱我自己掏了。于是我从银行取出一万元让秘书交到财务部。
新疆方面知道后这才罢休，但我知道这并不等于他们认可此事。
这件事算过去了。但我感到很伤自尊，到公司快四年了，堂堂金风的主管副总裁却连支配一万元的权力都没有。想想自己在之前的公司，成百上千万的资金从手上经过，在金风却落到如此地步，不由得一阵心酸。
这种无奈还表现在具体工作的处理中。2011年中，有一份客服负责人胡江出差的报销单递到我这里，本来在报销单上签个字就过去了，却发现要我签字的报销单上报销款额未填，我以为是他们忘记了，就请他们拿到会计那里核算好了再给我。结果他们告诉我，财务规定，领导签字后会计才具体核数。我一听，这是什么规定？到底谁是领导？没有核数领导就签字，岂不等于签了一张无限额的支票？这是多大的财务漏洞！我亲自打电话找财务部，希望修改规定，说不通。专门召开了一次工作协调会，还是说不通。财务总监孙亮还打电话给我解释。我大怒：好了，这样简单的问题不用解释了，我管理企业二十多年，难道连这种事情还不懂吗？不管你们怎样规定，今后送给我的报销单若财务仍然不核数，空白交给我，我拒绝签字。
从此，别人怎样我不知道，要我签字的单据都是经财务核数后交给我的。
后来有人偷偷告诉我，这个做法执行多年，是主要领导定的，别人不好改——这样不符合管理逻辑的事有什么不好改的？让人匪夷所思。
