金风在短短的十几年间得以发展壮大，除了世界能源紧缺和环境污染严重这样大的时代背景，以及国家对新能源发展的重视和支持，与金风的主要领导人的品格、能力、追求有很大的关系。
在同样背景下几乎同时成立于1998年前后的其他几个风电企业（如维德、运达等）并没有如金风一样发展起来，不能不说金风有它的独特性。
回头看，这些年金风在大的战略上基本是正确的，有的地方具有先见之明。
同样，由于金风领导者出身的背景、见识、性格等方面的特点，以及领导班子组成的变化，公司前进中或顺利或挫折，走着一条充满坎坷的道路。有的困难是必然发生的，有的却是可以避免的。
一路从新疆走来
金风20世纪末脱胎于新疆水利厅的风能公司。90年代初，风能公司用丹麦政府赠送的13台150kW的风力发电机组组建了中国第一个风电场，地点在天山风口达坂城——这里因王洛宾的歌曲《达坂城的姑娘》而早为人知，第一任场长就是金风后来的董事长武钢。
在距乌鲁木齐70余公里的戈壁滩上，除了几台孤独的风机，荒凉、寒冷、风沙与艰苦是第一代风电人最经常的伙伴。金风最初的一批骨干们正是在那样艰苦的条件下，顽强地工作，拼命地坚守，养成了一种不怕困难、艰苦奋斗的品格。而且逐渐形成了对风力发电从熟悉到亲切到由衷的热爱这样一条独特的路径。从这一层上说，中国其他风机厂家没有发展起来也许与此有关。后起的风机厂家也大都缺少他们这种经历、背景，更缺少那种溶化在血液里的真挚追求。
即使2008年之后金风的产量和份额已经落在他人的后面，在很多人的眼里，金风仍然代表中国风电。它的高尚追求和企业文化，它的与中国零部件厂家的血肉联系，金风机组在用户那里越来越好的表现，以及把用户作为上帝的尽心服务，都为他人树立了榜样。金风延续着中国风电的血脉。
武钢经常讲，他们从风能公司早期领导人身上学到的东西一直在金风的发展中延续。没有当年王文启（1988—1991年期间主政风能公司）的远见卓识，敢说敢干，坚持发展风力发电；没有于午铭（1991—2002年、2004—2007年两度主政风能公司）的冲破体制，引进技术，坚持扶持金风，后来的金风无从谈起。
武钢作为第三代掌舵人，那种对风电的热爱，那种对事业的执著，那种一心想把金风办好的拼命精神，无人可比。据说还在风电场当场长的时候，一台机组飞车，武钢居然带着一根撬棍，独自爬上风塔，冒着生命危险，生生把风机别停住了。在这样的人面前，你只能自叹弗如。
金风1998年成立后做了具有历史意义的两件事，一是在技术能力极为单薄的情况下，居然敢于承担“九五”攻关项目——引进、消化德国的600kW风机技术，在中国国内完成制造，并且一举成功。据当时的主要技术负责人郭健说，他们在最初的日子里连发奖金的钱都是从王进主管的加油站借的。中国最早为风机配套的零部件厂家，正是从那个时候与金风一同成长起来的。二是在2000年时开始从社会上募集资金用来搞风电。总之，金风走的是一条大胆依靠社会力量办风电的路子，成就了自己的一番事业。
据说第一批六台600kW机组在塞外草原调试了半年，金风人住过的四面透风的牛棚至今还在那里。
八年之中，金风制造的600kW和750kW机组成了中国风电的扛鼎之作。
在与外国厂家的PK中，金风不落下风。我曾问过承德的郑局长当初怎么敢买金风的风机？他说，武钢他们很诚恳，当时我手里的钱又有限，总得有人吃第一口螃蟹。现在看，与金风合作对了。红松风电场已经扩充到了第八期。
2004年时，金风又认识到两件事。一是如果只在新疆做事，企业发展必将遇到人才短缺的瓶颈，于是决定打进北京。我本人和很多干部正是从2006年之后陆续进入金风的；另一个认识是，750kW机组虽然卖得正红火，必须开发更大更先进的发电机组才能适应未来市场。在决定走哪一条技术路线的时候，金风独辟蹊径选择了永磁直驱的兆瓦机组——这是需要一点冒险精神的。今天在世界范围内，金风是把永磁直驱风力发电机组（励磁的除外）做得最成功的厂家。
后来金风的两次上市以及其他战略布局基本都是正确的。那么自2007年之后，一路走来为何有那么多的问题和困难？我以为：
一、在兆瓦机时代到来时，金风的准备不足。技术产品开发管理的落后，经常起了大早赶了晚集。
二、新疆的封闭环境下的一些观念、思路、工作方法拖累了金风。
在2007年之前，金风认为部门设副职会增加矛盾，因此主要负责人出差，部门工作常委托给普通员工；2009年之前，在金风还保留着很古老的探亲假制度；在2011年之前在金风还保留着发放独生子女费的制度；金风至今不提倡部门首长配秘书。
三、公司基础建设和基础管理不够扎实。
对于机电结合最为紧密的风电产品来说，工艺、规范、标准及文档管理是最为重要的工作。2006年刚进入金风时，没有看到工艺部门，没有看到文档管理部门，ISO9000体系也是在2007年之后才单独设立部门的，对此我大为吃惊。
四、缺乏对企业分寸感的把握。
二十多年前刚进四通时，万润南就强调分寸感，当时不大明白说的是什么。
后来发现，不只在金风的身上，很多企业都容易把持不住自己。比如年度经营计划的确定比较随意，上市之后头脑容易发热。
不管怎样，金风紧紧把握住历史的机遇，克服千难万险，一路从新疆走来，2007年之前，它几乎是中国风力发电的代名词。它不仅迎来中国风力发电的春天，还在后来的国际风电市场上举足轻重、引领潮头。
他山之石可以攻玉
金风2006年前的干部和主要领导人，都是在金风的发展过程中成长和提拔起来的，他们受到中国最早的风机运行和维修的训练，也受过引进风机、制造风机、销售风机的考验，他们基本是一批技术型的干部（如郭健、李力、王相明、马鸿兵、曹志刚、蔡晓梅、王志红、杨华、王进、刘河、倪万春、宁巧珍等），对管理的认识是粗浅的。这就决定了金风管理的基本风格，一往无前却忽略基础管理，急于发展壮大却对外界事物心存疑虑，想把事情做好却缺乏应有的经验与执行力。
2006年之后，随着金风走出新疆的步伐，开始逐渐引进外来干部，使干部队伍的成分发生较大的改变。从我加盟开始，后来崔新维、彭成武教授，余丹柯、马金儒、孙亮、吴凯等副总裁级的干部，刘万平、胡江、李飞、刘向东、刘伟、蔡涛、姚雨、周彤等一大批中层干部陆续涌进，他们带来了新的思想、观念、方法和活力，也给金风旧有的观念、做法、秩序很大的冲击。
2009年总部逐渐在北京落户后，金风人不能不睁开眼睛接受外部的世界，逐渐改变自己，适应外部的环境。从新疆看外部世界的狭窄、顾虑、犹疑的成分在一天天减少。当初以技术型为主的干部队伍逐渐向管理型干部结构转化。
武、郭二人，一个事业执著、工作勤奋，一个为人义气、聪明务实；一个思想活跃、偏向书生，一个办事灵活、重于江湖。金风创业初期的发展与他们的这种互补与合作有着极大的关系，同时也埋藏着一定的性格冲突与工作方式的冲突。
郭健是2006年初当上金风总经理（2008年后改称总裁）的，武钢作为董事长一直兼着CEO的职务。这是一个容易引起矛盾的职务安排。至今无人说得清，CEO与总裁有何区别。自2006年进入金风起，我就发现一个奇怪的现象，有些事分不清谁在管，有的中层干部常常利用这一点，在武那里办不成的事转头请示郭，在郭那里挨了批评，然后去向武倾诉。这种二元结构的管理体制，造成混乱和矛盾是必然的，总裁这个角色难当也是必然的。
记得2008年初和2011年初，二人为工作上的事争吵过。不过有一点难得，二人都是君子，工作上的分歧从不表现在工作中，更很少出现在干部面前。争吵之后不久，基本和好如初。2011年那一次是郭健从清华的MBA学完回来，结合公司的管理他悟出一点想法，跟我说过，我一笑了之，未以为然。几天后，郭健跟我说：可是惹了事了，那个想法跟武钢一说，没想到他很反感，对我大发了一通脾气。
