而薛锋一直担心的“个别人”——副总工唐鑫，在我安排完全局工作之后到乌鲁木齐见他，他早已知晓北京的电控事业部在两个月中发生的惊人变化，他的第一句话居然是：李总，我可以请你吃顿饭吗？我说，好啊。后来唐鑫也成了电控事业部非常出色的重要技术骨干。
顶住压力
当然，来自公司其他方面的压力也非常巨大。在国产设备没有研制出来并投用之前，从国外采购来的电控设备发到现场很多调试不出来，或者运行后经常发生问题，人们都把责任归罪到电控部门。
公司领导曾无数次要求电控人员都扑到现场去，我不为所动，公司领导只好不断地催促和批评其他干部。此前的一两年，电控人员也都跑到现场去，热闹是够热闹的，几乎什么问题都没有彻底解决。
我认为，解决现场问题绝不是人多人少的问题，必须把问题研究清楚了，才能出手必成。我们立项的许多项目本来就是针对现场主要问题攻关的，没研究清楚之前，人去了也不解决问题。
但总有人把大轰大嗡当做应付工作、应付领导的手段，这也是过去问题总也不能彻底解决的主要原因。我知道，公司领导对我当时的做法并不一定理解，但碍于我的年龄和位置，他们莫可奈何。
到了9月份之后，随着许多研究成果的陆续推出，问题一个个、一点点地得到解决，可利用率一天天提升（由85%逐渐提高到92%），领导们的眉头逐渐舒展开来，其他部门的意见也逐渐消沉下去。
记得那时通信干扰的故障占的比重最大，差不多70%，反复出现，让人头痛。在李强小组和庞云亭小组的顽强努力下，先后解决了通信电缆的问题、工艺布线的问题、哈丁插头的问题、连接滑环的问题、超级电容的设计问题、直流电源的接地与负载分开问题，比较难发现的是变桨控制器的编码器因磁化而计数错误的问题。随着问题的一一解决，通信（DP故障）故障像当年的“非典”
一样，烟消云散，无影无踪。
我也积极参与有关问题的思考，曾对两个项目提过建议，一个是NG5（AC/DC，变桨控制器输入电源）和超级电容经常损坏的问题。我认为电路设计有问题，NG5处于给超级电容反复充电的过程，这对于NG5和超级电容都是一种损害。与技术人员一说，他们认为有道理。电路改进后，NG5和超级电容再也没出问题。
还有一个就是变桨控制器里的DC/DC电源模块接地线还是不接地线的问题，他们告诉我原设计如此，我用常识告诉他们不接直流地是错误的。庞博士他们不仅采纳了这个建议，还将这个带不同负载的电源一分为二，解决了不同负载之间的干扰问题。
当李强他们报告我，同轴通信电缆存在严重干扰时，我请他们告诉我，外国厂家的风机内部通信采用什么线缆？他们说是光纤，我立即拍板也采用光纤。
他们问要不要试验一下，我说不必了，光纤不受电磁干扰的特性是常识，而且外国厂家已经替我们试用过了，不必再浪费时间了。
那一年电控事业部在总工程师孙志勇、总工办主任陈晨等人的协助和推动下，开发项目的立项及项目管理活动开展得非常活跃，有效。
在此之前，金风在项目开发上的论证、评审、立项和组织上，管理不是十分到位。立项之后有的项目连谁负责都不那么明确，因此项目的完成质量、完成进度常常很不理想。2004年开发1.5MW永磁直驱机组如果抓得紧一些，处理问题得力一些，公司不会如此被动。电控事业部认识到这一点，结合兆瓦机组现存的问题以及公司未来发展的需要，陆续立项十几个项目，几乎把电控事业部所有的人员都利用起来了。
当时几位博士互相之间不大买账，我们就让每个博士带一个不同的项目组，这些项目后来都发挥了非常大的作用。比如刘世军博士带队开发的国产变流器，庞云亭博士组织开发的变桨控制器，后来都成为金风兆瓦机组主要的配套设备。
宇文博、薛飞两位博士协助国外公司改进装机的变流器，也都取得很大成功。
记得有一个开发人员个性太强，项目组都不愿意接受他，他便自己一个人立项开发了一个滤波软件，优化了通信中的问题。那时候电控事业部的人都主动找活干，用后来年终大会上总裁郭健的话来形容：“电控事业部人人争先，干工作都嗷嗷叫。”
这是我在金风创造的另一个风生水起、热火朝天的工作局面。
建立天诚同创
在2008年的工作中，还有两件事比较满意。
一件是，在当年的开发项目中，我们非常有预见性地为乔元立项了“兆瓦机组低电压穿越”项目以及与天源科创软件部合作开发“风电场能量管理平台”
项目，这两个项目在三年之后的2011年，成为电网公司对上网风电机组必需的技术条件。早已动手的金风在这方面占据了主动。
第二件事，就是创建天诚同创公司。
2008年9月，看到我们引进的变流器、变桨控制器在技术人员的积极参与下已经改造得越来越稳定，我们自己开发的变流器和变桨控制器即将进入样机制造阶段，我立即意识到，金风为自己配套电控设备的生产基地该是建立的时候了。
一开始我安排副总经理薛峰筹建这个实验工厂。一个月过去了，见他没有多大动静，我知道指望他恐怕要误事。急切之间突然想到，我们为何要自己从头做这件事？这一两年一直为我们加工产品的欧伏公司电子厂不是可以利用吗？我立即安排电控事业部的总工办主任陈晨联络此事，结果一拍即合。说干就干，一个双方共投资1000万元的合资公司（金风股份占75%，欧伏占25%）很快于2008年底的最后几天成立起来了。当时我觉得投资太少了一些，但考虑到采购用款基本由金风垫付，争取时间先把事情做起来更为重要，便也未再计较。
以开发和生产变流器、变桨控制器为主的天诚同创公司就这样诞生了。在后来的几年里，在中国的整机厂家中，能自己解决兆瓦机组电控设备配套的整机厂家只有金风一家。
金风兆瓦机组包含三项关键技术，一个是永磁直驱电机的设计和装配工艺，一个是电控产品的技术和配套能力，第三是多年积累的风机控制策略。金风掌握这三项技术，就基本掌握了自己的命脉。
有人曾提议将永磁电机包给别人组装，后来还听说有人想把天诚同创撤销，我都是反对的。一旦他人掌握金风多年摸索的制作永磁电机的一些工艺、工装的诀窍，电控设备也完全依赖别人提供，不仅机组质量难以控制，而且还可能也将自己的命运交予了别人，这是万万使不得的。
培养扎实的能力
天诚同创的名字是欧伏的董事长陈红卫提议的。公司成立后，金风派我担任董事长，陈晨做副总经理，欧伏派刘向东做总经理。我们誓言在金风内部创办一个与众不同的优秀公司。
公司一开始就雄心勃勃，我们制定了3—4年逐步实现“四个独立”的发展规划——独立生产配套、独立开发设计、独立采购承担、独立市场开拓。争取几年之后，不只为金风配套电控设备，还能在外部市场打开一片天地，成长为市场经济中的独立企业。
经营班子计划头一年（2009年）就能为金风配套1000台机组。在董事会讨论这个计划时，我给他们兜头一瓢冷水：在产品的质量体系尚不稳固、供应链尚未建立、生产流程也未理顺之前，任何冒进的行为都等于自杀。不要急，先走稳了再说。
董事会给他们的计划削减了一半。
不久在一次评审改进的变流器样机的时候，天诚同创的各方面干部里里外外看过后，一致认为可以了，我却给以否定：产品没有考虑整机吊装和运输的问题，产品运到现场要重新安装功率单元和接线，会增加大量的工作量，而且容易出错。这种产品没有站在用户和现场的角度考虑问题，推倒重来。
又过了三个月，变流器的整体吊装和运输问题才彻底解决。
不久天诚同创的车间技术人员发现，采购进来的超级电容个别的焊接质量有问题，他们意识到超级电容失灵会造成机组飞车，存在机毁人亡的危险，立即报告。公司在与厂家交涉的同时，迅速派人赶到已经安装的现场，爬上风塔对变桨控制器里的超级电容一台一台进行更换。严谨、严格、一丝不苟的工作态度和工作作风一开始就深深刻在天诚同创人的头脑里。
天诚同创为董事长留了一间办公室，总经理刘向东他们动员我经常到那里办公，我拒绝了。我说：如果我经常坐到这里，公司的事情你们问我不问我？
如果你们经常问我，你们怎么承担责任？怎么独立决策？怎么管理一个公司？
天诚同创就是在这样严格要求下，一天天成长起来，形成自己独立的风格和工作氛围，终于成为金风公司的六大主体公司之一，成为一个独具特色的企业。
2008年，金风兆瓦机组的计划只完成了一半多点（371台）。这样的结果，除了使占据中国风电第一位置多年的金风落到了华锐的后面，还造成大部分合同用户装机计划和发电收益计划落空，严重影响了他们的业绩。
记得我随总裁郭健到两家用户拜访时，被人家骂得狗血喷头，无地自容。
我发誓再也不参加这类丢人现眼的活动，一心把精力投入到公司的基础建设和计划落实上去。尽管如此，金风的收入那一年还是超过了60亿元。
2008年下半年世界性的金融风暴已经席卷到中国，但中国的风电却在此时进入井喷发展的时期，装机规模超过千万千瓦，连续超越丹麦、西班牙等国家，成为美国和德国之后的世界第三风电大国。
2008年年终大会上我又得奖了，是一尊水晶奖杯，上刻“总裁特别提名奖”。
