转变时的无奈
2008年开始，中国风电正式开启了兆瓦机时代，750kW、850kW机组开始逐渐退出历史舞台。国内竞争对手如华锐、东汽、联合动力、远景、明阳、上海电气、湘电等就像突然之间从地里钻出来，一下子站到了金风的面前。在短短的两三年间，中国竟有七八十个风机厂家涌现出来。而且这些厂家一出手，其主要机型在容量上就超越750kW机组，达到1.5兆瓦，这对于金风无疑是一个极大的挑战。金风几乎还没明白过来怎么回事，别人在技术和产品上就跑到了前头，这样的局面到来之快之猛，中国的第一大整机厂家金风几乎措手不及。
早在2004年时金风就开始与德国的VENSYS合作，开发1.2兆瓦的永磁直驱机型，做出两台样机立在达坂城之后，立即又把容量增加到1.5兆瓦。同时在国内寻找零部件国产化厂家的工作也在紧锣密鼓地进行。到2006年底勉勉强强做出五台样机，运行情况照样不理想，可利用率不到80%，以这样的水平严格说是不能批量生产的。
形势逼人，制定2008年经营计划的确是一件十分为难的事。兆瓦机组不成熟，不可能成为这一年经营的主力，只好仍把750kW机组作为这一年的经营重点——这也是没有办法的事。但此时看到一个个竞争对手，一出手都是兆瓦机组，金风若在这一年不把兆瓦机组的数量提上来，把产品的稳定性搞上去，明年、后年的事情就会更加难办。
在讨论到兆瓦机组的计划数量时，在两位最高领导之间曾有过一定的争论。
一个认为2008年合同充足，做到1000台应当不成问题；一个认为供应链的准备不足，产品不够成熟，总装厂效率较低，400台撑死了。
其实我是赞成后一种意见的，认为稳一些好，完成300多台已了不起。最后达成700台的妥协。
金风没有准备好的除了产品、供应链、产能、工艺、技术，还有人员及心态，总认为有750kW机组多年的经验，要比其他厂家刚刚开始强得多。总认为自己在中国市场上老大多年，别人撵上还早哩。甚至有人把希望寄托在别人的失败上。
接手电控事业部
2008年初我的工作又变动了，被聘为公司执行副总裁，主管电控事业部。
金风最初的几台兆瓦样机的始终不稳定，让人意识到电控系统将会成为制约兆瓦机组发展的瓶颈。于是有人想到了做过高压变频器的我。
电控部门成立得很早，一直处于弱小的地位。这是因为，早期的600kW机组和750kW机组主要都是机械部件构成，电控的东西极少。到我接手的时候，兆瓦机时代开始了，电控部分的工作比例和重要性都大大提升。电控的人员已经接近80人，博士、硕士一大堆，但解决问题的能力极差，更不要说开发什么产品了。
记得2007年我主持质控中心召开的几次质量分析会上，电控部门的负责人薛锋总是我的批评对象。有一次批评得很重，副总裁王相明会后跟我说：李总，在金风可从来没有人像你这样批评干部，不留情面的。当时我不知道他是称赞我还是提醒我。
2008年，由10来台毛病百出、可利用率不到80%的样机、一下子跳到几百台产品的批量，这是一个巨大的跳跃。说起来容易，但很少有人知道，这700台兆瓦机组与过去的750kW机组有多大的不同，彻底掌握这些新结构、新技术、新工艺、新材料以及新的生产方式，需要经历怎样的艰难。而且如果不能尽快优化改进，使机组成熟，可以达到批量生产的程度，金风有可能摔倒在兆瓦机的门槛儿前。这样严重的局面，并没有几个人清醒地认识到。
金风自己面临的困难并不是问题的全部，国内外上游加工厂家和供货厂家如何做到保质保量又及时地提供金风需要的各种零部件，是金风无法把握的，他们也需要一个摸索和成熟的过程。
最初的电控设备基本都是进口国外的，此前有了问题都要等待国外的技术人员来解决。2008年批量生产后，等待外国人来调试和处理故障已经不可能。
如果我们的人连几台样机的电控问题还没有搞明白，几百台上来，无疑要了电控部门的命。
我在这样的情况下接受了电控事业部的担子，无疑等于把兆瓦机的成败、公司的一部分命运扛到了自己的肩上。
我敢接这个担子，除了认识到电控是兆瓦机组的核心技术，还因为在利德华福毕竟做过五年多的高压变频器。风机的变流器与高压变频器原理相同，只是使用方向相反，电压也仅仅是690伏。与金风高层的其他人比，在这方面我已经算内行了。
但电控部门面临的问题并不只是技术问题。
首先破除迷信
在我看来，电控工作被动的一个重要原因是此前的两年中，在面对国外电控设备的问题上，我们的技术人员过分依赖外国人。由于这个原因，设备出现问题时，我们的技术人员不敢动人家的设备，非得等到人家来人不可。而人家来了之后，也是人家干，我们看，最多当当助手。时间长了，我们的人连自信心都丢光了。
接手之后一项重要的工作，就是动员技术骨干们破除对外国人的迷信。我要求他们主动拆解设备，查看问题，分析问题，解决问题。有人害怕说，弄坏了怎么办？我告诉他们，这是我们买的设备，弄坏了我们自己负责。为此我还写过一篇《电控工作的思考》的文章发给大家：
……这里有两点需要反思，一是对风机设计公司在电控上的过分相信和依赖，忘记了我们自己的存在。现在看，风机设计公司在机械方面内行，在电控方面并没有成熟的产品经验和解决问题的能力，他们目前提供的产品和系统没有经过严格的测试和装机考验，属于半成品。我们用这样的产品装到第一批兆瓦机组上，这本身就不够明智，不够慎重。要改造和解决这种胎里带来的毛病很艰难，连他们自己也是一次又一次地来解决。二是我们的思维方式、工作方式有问题，忘记了我们自己才是产品的主人。我们不能买了设备完全指望别人，我们必须要求他们给我们讲课，教会我们，包括处理问题时必须一起分析、解决，让我们在处理问题中得到提高。这方面我们没有要求，不能怪人家。在长达两年多的时间里，我们几乎所有的人都穷于应付眼前的问题，没有组织力量深入学习和研究技术问题，从根本上解决以我们自己为主的问题……
接着我提出电控工作“五步走”的行动路线图：第一步，从目前电控系统的各种配置中，尽快选择一套相对稳定的设备构成和配置，满足公司不可能停顿的订货采购、生产、安装的要求；第二步，争取用两个月左右，编制一套现场电控设备安装及调试规范；第三步，优化和改进机组的控制策略；第四步，针对现场的主要问题成立5—6个项目组，开展深入的研究和实验工作，争取在一年内陆续产生效果；第五步，变流器和变桨控制器实现国产化，自己开发的同时也请国内其他厂家开发。当上述工作完成之时，将会结出四个果实：电控现有的问题基本解决了，电控的成本也会下来，我们自己的电控产品会开发出来，我们的队伍也会培养起来。电控系统的根本改善之日才会到来。
我们目前的工作既要考虑现在，也要照顾未来，这是一段负重前进的最困难时期，为此我们必然承受各方面的压力，这是没有办法的事情。这是我们过去一两年工作蹉跎造成的后果，我们正在为此付出代价。埋头苦干，顽强推进，这是我们唯一的出路。
这是我对电控工作开展的思路和动员令。在这样的指导思想下，电控事业部近百人被彻底动员起来，针对不同课题的项目组纷纷成立起来，不再等待外国人，大家以自己为主，主动研究各种问题。一年之后，这些工作基本完成，电控被动挨打、无能为力的局面得以彻底改变。
但是这些正确的工作路线，一开始并没有被某些人认可、接受。
最先提出疑问、想不通的是我的副手、原电控部门的负责人薛锋。他找我谈话，给我写信，把自己的疑虑和想法告诉我。他认为，国外产品尚且问题多多，开发国产电控设备难之又难，而且“金风未必认同”这样的做法；他认为，“个别人”的积极性的调动“比提升电控整体的技术和管理能力更为重要”；他认为集中力量解决现场问题，提高可利用率才是当务之急……我知道薛锋的想法是有代表性的，回答、批判他的认识就可能解决一大片。
于是针对他信中的想法，一条一条说明我的看法，告诉他错在哪里，然后把经过我点评过的薛锋的信印发给电控事业部的干部、骨干们。信的最后我写道：
“……在我们前进时，有人提醒我，坦率地与我沟通，是对我的一种支持，我会择善而从。我愿意就这类问题同样坦率地继续表达我的观点与想法。”我知道仅仅靠说服扭转一个人的认识是困难的。两三天之后，我通知副手薛锋：停止争论，请做好我给你安排的五项工作之后，再跟我讨论。
一年过去了，五步走的计划基本实现。成功的事实教育了，也说服了大家，薛锋也未再找我争论。
