资本与经理人：一出传统剧目
大将不怕阵前死，周公最惧流言日。
我在接手利德华福之初就想：把我的后半生投入这个企业，在汹涌澎湃的电机智能化的大潮中，创造一个新的四通和新的华为。
那时我已经51岁了，相比万润南38岁创办四通、柳传志40岁创办联想、任正非43岁创办华为，我的年龄的确太大了。但是，我的优势也是明显的。首先，他们在创办企业的时候，还没有什么企业经验。万润南是一介书生出身，柳传志开始卖过大白菜和旱冰鞋，任正非刚刚下海时就被人骗过。而我接手利德华福的时候，就已经经历过四通和华为两个著名企业的工作训练，在万润南、段永基、任正非这样的商业领袖身边，获得了丰富的实战经验。我不必再用几年的时间去摸索。其次，他们的创业资金非常窘迫，四通2万元，联想20万元，华为2.1万元。而我接手利德华福之时，大股东就重新投入了2000万元。
这笔资金使我不必再通过别的方法（贸易、非主营业务、贷款等）进行艰难的资金积累。
在利德华福做到第5年，销售额达到了1.2亿元。四通干到第4个年头（1987年）也才1.6亿元（1988年的数据我已经记不得了），联想的第5个年头（1988年）也是1.2亿元，华为第5个年头（1992年）刚刚突破亿元。仅从此看，我的业绩并不逊色。
当然，也许会有人说，你李玉琢怎能与这些成功的企业家相比？你不过是一个名不见经传的职业经理人而已。不错，我并不是一个人们通常所说的“企业家”，但也不能说拥有自己企业的人就叫企业家。人都是为这个社会打工的，即使自己拥有企业的人也是给社会打工。无论做什么，在什么岗位上，我从来都觉得自己是那个岗位、那项工作的主人。我的字典里成功的概念也许与别人不同：人生无悔就是成功。
想一想万润南创业初期回到科学院曾经被视为“草寇”；想一想柳传志穿着一身老式西服坐在IBM代理商大会最后一排无人理睬；想一想任正非在上级经销商面前低声下气的样子，那时谁又会把他们看作成功者？
企业无论大小，办得有特色，办得有活力，具有凝聚力，具有自己的品牌，就是成功。五年奋斗的利德华福，并未像当年的四通、现在的华为那样名震华夏，但在中国的一个领域——高压变频器行业，它已经崭露头角。
我的梦想正在展开翅膀。
等待我的，却是突然“折翼”的厄运。
打击不是来自“战场”，而是来自内部，来自大股东后来委派管理投资企业的几个人。
一出资本与经理人的传统剧目奇迹般地在我身上上演了。
“老子不伺候了！”
2005年3月3日上午（离我在办公楼门前立石不过半月有余），利德华福董事长许军（此时的董事长已非大股东于波，而是由他的马仔许军担当）从上海鸿商集团（利德投资更名）发来一页传真，要求核对改制前利德华福与利德投资公司之间的往来账目。
我看了上面索要的数据和资料，2004年底北京鸿商（上海鸿商在北京的分公司，由利德华福董事会秘书主持）安排陈元生等人来到公司反复多次核对往来账目，其中也包括我个人的薪酬账单，所有发票单据均已复印拿去，这一点董事会秘书应当十分清楚。
我一直认为，北京鸿商上述所做的工作都是上海鸿商集团统一安排的，这次又向我们直接索要，让人莫名其妙。于是，我跟许军说：“你要的数据和资料北京鸿商都有，他们不久前刚刚拿走的。”
他居然说：“他们那里的东西不可信。”
我不明白了，北京鸿商不可信，我们重抄一遍为什么便可信呢？
我于是说道：“如果是这样，我再把同样的数据传真过去也是没有意义的，还是请上海派人过来核对为好。”
许军闻听大怒：“我作为董事长要求你们做这件事，不行吗？”我已经感觉到，要数据，要资料是假，真正的目的是找茬儿。
一个三十几岁的年轻人，居然以这样一种口气来对待我这个年龄几乎与他父辈相当的人。我的忍耐被逼到了极限，我的性格不容我逆来顺受，更不容许一个老板手下的马仔如此仗势欺人。我脱口而出道：“你这是找茬儿。老子不伺候了！”然后，像18年前对待计算中心党委书记一样，我把电话狠狠地挂掉了。
罢免我的导火索就这样点燃了。
当天下午，大股东于波从上海打来电话，说3月7日或8日将回到北京，约我谈话。
这是我期盼已久的事，几个月来，我有许多苦恼、困惑和心里话希望他能听一听。他把董事长的职务交出去之后，我和他的说话机会就很少了，当面交流的机会就更少。我天真地以为，半年来与北京鸿商间一些工作上的小矛盾、小误会，都是一些不懂企业管理的办事人员瞎指挥造成的，只要与老板于波沟通，问题不难解决。更何况这么多年了，于波对我的了解应当不是随便什么人就可以改变的。
原委
于波，辽宁瓦房店人，40来岁，人长得白白胖胖，脑子也很聪明，有投资眼光，也有魄力，有人称他是北京的索罗斯。妻第一次陪我见面就说他有福相。
他是搞股票和资本运作的高手，对管理实业型企业并不在行。投资利德华福一年亏损850万元，并不明白为什么会失败。他亲自管过利德华福两个月就累得住院了就是证明。
2005年年底，当你打开鸿商的网页，你会发现：除利德华福之外，他投资的七八个准备包装上市的企业，无一上市，反而经过一段时间一个个都出手卖掉了。硕果仅存的就是利德华福。
在他亲自当董事长的四年半期间，他对我是信任的，支持的，放手的，谨守资本方不干涉投资公司正常经营的规则。这使得我能够不受干扰，心无旁骛，一心一意去实现利德华福的挽救工作和腾飞工作。
我上任之初提出六年三阶段的战略目标中的第二个阶段性目标就是上市，其实来自于他的坚持。但是热炒了一阵的深圳创业板后来渐渐地就凉了下来。
2003年11月10日，利德华福进行改制。在维尔京群岛注册公司回头买下利德华福技术有限公司的全部股份，然后更名为利德华福电气技术有限公司，翻手之间，变成为一家外商投资的企业。其中的一个重要好处是，可以继续享受国家的优惠政策。
改制之后，利德投资也改名为鸿商投资，办公地点由北京迁到上海。利德华福的董事长由跟随他多年、北大毕业、主持收购利德华福的许军担任。于波事前曾电话征求过我的意见：是否愿意把董事长兼起来。我拒绝了。现在想来，这也许是我的失误。如果我当时答应担任利德华福的董事长，也许后来的人生轨迹会有不同。
于波不再兼任利德华福董事长一职可能基于以下几个原因：利德华福已趋向成熟，多年来一直比较放心；已经投资的七八个企业占用的精力很多；继续投资也需要大量精力；投资公司办公地点迁到上海，北京的事情难以兼顾。为此任命了一位董事会秘书，主要职责是大股东、董事长和总经理之间的联络人以及操作公司的股份，这一变化也为后来埋下了祸根。
事情由此起了变化，由于组织架构和地理上的原因，我从此不可能越过董事会秘书直接向许军，更不可能向于波汇报工作。而此前我与于波之间的一些协议约定（我的薪酬和股份不对外公开）也被打破了。我的情况、利德华福的情况，从此系于董事会秘书一张嘴。可怕的“企业政治”于是利用了这个缝隙。
从那时起的一些微妙变化，我常常自觉不自觉地忽略过去了。
从那以后的一年多，直到“出事”前，我不仅很少有机会和于波见面，连与董事长许军也未曾通过一次电话。
2004年7月份以后，又有一个新的因素加入这种变化中来，使本来尚属微澜的水面，很快荡起波浪。这就是公司常务副总经理舒鹤栋调到鸿商投资集团。
此人曾就读中欧学院的MBA，是我从网上招聘来的高级管理人员。半年左右他提出离开，是我和爱人齐力劝回了他。他为人谨慎，处理事情优柔寡断，与人相处心胸不够开阔。一进来就担任副总经理，主管销售，由于缺少建树，干了一年后在高层轮岗的时候，我把他调去主管生产系统，在他的任内引发了工人的“罢工事件”；2003年他改做行政总监，居然在春节的时候把放假时间搞错了。我为此曾经专门写过一篇《我们放错了假》的小文，他对此自然怏怏不快。
2003年年底，他去负责生产基地的建设，由于在几件事上不太用心，而且经常不在工地，我因此委婉地批评了他。2004年5月他突然提出要到鸿商集团去工作，董事长许军和老板于波也为此说了话，尽管基建工作异常紧张，我还是同意了。
临走时，他曾用手机发给我这样一条言辞恳切的短信：李总，心绪挺复杂，衷心感谢您多年的照顾和宽容，我一直认为在最实质的层面上，（利德）华福里我是您最合格的学生。
正是这个“学生”后来与他人沆瀣一气演出了一段卖主求荣的好戏！
大股东变脸
引发冲突的导火索，是我在2004年10月向董事会打的一份报告。为了公司发展和工作的需要，我向董事长提议安排周利国为常务副总经理，提拔负责财务的总经理助理董连才为副总经理。不想董事会秘书打来电话说，我提议的两个人鸿商方面不了解，要派人考察。我一听这话知道他们在找事：周、董二人在利德华福工作多年，一直是公司的主要负责人，现在突然说不了解，岂不是说瞎话？不久真的来了几个人，找人谈话好几天，然后一两个月没有任何回音。
有一天董事会秘书打电话给我，要求我修改一下公司的财务报表。我问为什么，他说公司要出售，给人吹大了，现在人家动真的，要看我们的财务报表。
我说：对不起，这种事我从未做过。他说是董事长要求改的。我说，那就让董事长找财务总监吧，千万别让我做这种事。也许我的这种不配合，以及他曾报销的5000元我没有及时给报，都埋下了不满的种子。
从那以后，北京鸿商就有人开始向利德华福的一些干部索要这个材料那个材料，还向总经理办公室的秘书私下里要文件。我尽管有所耳闻，但由于是避开我的，我不好过问。我知道他们可能要搞点什么名堂。但是几年来也没有做过什么见不得人的事，因此也不大担心什么。任由他们搞吧。
直到2004年11月份，董事会秘书再一次向主管销售的副总周利国索要材料时，他们之间发生了冲突。董事会秘书要求周利国把这件事转告我。我这才得知，他们索要营销中心的季度总结报告。周利国说应当从总经理秘书那里要，因而引起不快。
鸿商方面和董事会在2004年10月份以前，从未规定过被投资公司何时该上交何种报表、报告。但是几年来，我依据在华为的经验，每月主动上报财务月报表和总经理办公会议纪要；每年底上报公司经营计划，年初自觉安排会计师事务所进行财务审计并及时将审计报告上报。我知道这是下属企业的职责，上级管理部门可能需要这些来了解企业运行情况。
于波任董事长时，一个季度左右，我还手写一份简略的总结报告给他，让他知晓公司的大致状况。
但是现在这些人避开总经理，私下向其他人员索要公司材料、报表、文件，这既不规范，也不正常，除非对总经理已经不再信任——事情果然如此。
于是，我想找于波沟通一下。谁知于波竟然不愿见我，说：“你不用来见我，就在电话里说吧。”电话里我开门见山、直言不讳地说道：“于总，主管部门（或大股东、董事会）根据管理需要向被投资企业要求送报材料，应该由董事会作出较为明确的规定，不能想要什么就要什么，想向谁要就向谁要，即使临时需要一些东西也应该让总经理知道。如果索要的材料随意、重复、混乱，不仅影响企业的正常工作，也容易泄密和引起不必要的误解。不能天天要求下属规范，而自己却不讲规范，让企业成天围着机关人员的指挥棒团团转，稍不如意就指责别人搞封锁、不配合，这是没有道理的……”
于波在电话里没听我说完，就不客气地说道：“周利国不提供材料人品有问题；你认为额外要求一些报表是对你不信任，那是你敏感；要求鸿商的工作人员规范管理那是苛求。”
这是我们双方合作五年来，他第一次这样不容我讲话并对我进行指责。尽管董事会秘书曾私下对我说过：2004年以来，由于投资项目的失利和各种压力，于波几乎变了一个人，脾气不好，见谁训谁。但我一直不相信他对我也会这样。
因为2004年9月的一天，我去北京鸿商办事时还见到了于波。他和我聊起寻找好的企业经营管理者之难，颇为感慨地说：“李总，我见过那么多企业的经营管理者，真正可靠又能干的极少，你是一个例外。”两个月之后，他对我的态度竟然180度转变，这极不寻常——我感觉到他被人洗脑了。
他在电话的那一端半天未再说话，不知是生气了还是正与其他人交换意见，我喂了几声见没有声音便挂了电话。后来他告诉我，说我随便挂了他的电话——他对此很不高兴。这样的小误会也在加剧我们之间的不信任。
许军无条件调走1000万元
此后，董事会秘书主持的北京鸿商变本加厉，开始要求利德华福公司提供全体人员的花名册、学历、担任过的职务、工资表、2003年发放奖金情况、提成情况、高压变频器销售去向、价格以及竞争对手情况、公司每月商务报表、每月各大系统工作总结……并且拒绝说明理由。尽管这些索要的方式、态度、内容让人难以理解、难以接受，是对总经理职权的粗暴干预。但基于不要把事情闹僵、相信投资者和董事长能给予公道的想法，我们还是按要求一一上报了。
这些只有总经理在公司日常管理中需要的材料，投资管理部门却要看，除了是无理找茬没有任何别的可以解释。我忍耐着，我不想看到好端端的企业被随便毁了，我也不相信大股东会拿一个好端端的企业开玩笑。
随着报表冲突的不断升级，董事长许军也由后台冲上前台。2004年12月25日，他一个电话从上海打给我，要求利德华福支援鸿商1000万元，半个月后还。我答应办理的同时请他出“一个手续”，也就是打个收条。他勃然大怒，说：“鸿商和华福之间还要手续吗？我作为董事长打个电话都不好使吗？”对于这种行为，我实在无话可说。许军也是一个搞投资多年的人，我觉得他应该能理解我向他要个手续是对的。1000万元不是一个小数目，我在未得到大股东于波授权的情况下，实在不敢凭哪一个人的电话，就把这么多钱无条件让人提走。
